숙의와 퍼실리테이션 - 급여 시스템 재설계

4일 정도의 시간이 걸렸다.때로는 자장면을 시켜 먹어가며 16시간이라는 긴 하루 동안의 회의를 이어갔다.급여 시스템을 새롭게 만들어내는데 걸린 시간이다. 독재의 반대 개념은 무엇일까?민주주의, 다수결 등이 떠오를 것이다.  <만장일치는 현존하는 의사결정방법이다.>  좀 더 생각해 보면, 독재는 한 사람이 결정하는 것이고 그 반대 개념은 모든 사람이 함께 결정하는 만장일치가 된다. 그러나 만장일치하면 왠지 도리어 독재국가가 떠오르고 불가능한 이상과 같은 느낌을 가져다 준다. 독재국가의 만장일치는 실질적인 만장일치가 아니라, 강요된 거수라고 할 수 있다. 그러므로 그 것은 여기서 말하는 진정한 만장일치가 아니다.  그렇다면 진정한 만장일치는 가능한 것인가?그리고 그에 걸리는 시간은 감당할 수 있는 것인가?또 그렇게 만장일치로 정하면 정말로 가장 현명한 의사결정에 도달할 수 있는가?결론적으로, 급여 시스템을 조직 구성원들이 만장일치로 정하는 것은 필요하고 또 가능하기나 한 것인가?   2013년 회사를 설립하고 만장일치로 만들었던 급여 시스템을 지금까지 적용해왔다.시간이 지나면서, 변경된 상황에 대하여 일부 새로운 규칙을 만들어가면서 수정을 지속해왔으나, 기본 골격을 유지하고 있었다.  하지만, 업무가 다양화되고 구성원의 숫자도 늘어나게 되어 근본적인 변화의 필요성을 느끼게 되었다. 기존 시스템이 공정성을 유지하는데 충분하지 않다는 결론에 다다르게 된 것이다.  급여 시스템은 절차적 공정성, 분배적 공정성, 성과관리와 연결된 동기요인와 같은 이슈가 밀접하게 연결되어 있다. <절차와 스킬을 가진 퍼실리테이터가 회의를 진행한다.>    1. 절차적 공정성 (procedural justice) 의사결정 과정에 정당하게 참여할 수 있는 것을 말한다.자신의 의견을 주장할 수 있는 공정한 기회가 있어야 하고, 그 결과 합리적인 결정이 이루어졌을 때 달성된다. 전직원 15명 중 육아 휴직 중인 2명과 특수 업무로 인하여 연봉제 적용을 받는 1명의 직원을 제외한 12명이 참여하였다. 그리고 만장일치라는 의사결정 방법을 채택했다. (앞으로는 직원들이 더 늘어날 경우 5명 ~ 10명 정도의 자원자들로 위원회를 구성하여 만장일치로 정해갈 예정이다.) 만장일치는 단 한 사람이라도 거부하면 결정을 하지 못하는 방법이어서 누구나 완벽한 권력을 행사할 수 있다는 장점이 있지만, 의사결정에 도달하는데 시간이 걸린다는 어려움이 있다. 하지만, 자신의 이해관계가 걸린 문제에 자신의 의사를 충분히 반영할 수 있다는 점에서 채택해 볼 만한 제도라고 할 수 있다.  시간이 많이 걸리는 문제는 퍼실리테이션으로 해결한다. 만장일치에 도달하는 데 시간이 많이 걸리는 이유는 본질적으로 여러 사람의 의견을 듣고 논의를 해야 한다는 점에 있다고 할 수 있지만,  1) 숨김없이 의견을 내도록 하는 분위기를 조성하고,2) 개진된 의견을 잘 기록하며,3) 논점과 전제 조건을 적절히 탐색하고,4) 대립되는 의견의 장단점을 충분히 드러내며,5) 가능한 옵션을 모두 탐색하고,6) 결정에 필요한 객관적인 정보를 확인할 수 있으며,7) 이러한 과정을 퍼실리테이터가 중립적으로 도와 간다면, 감당할 만한 시간 안에 결론에 도달할 수 있다. 이와 같이 급여를 결정하는 방식을 정하는 데 있어 본인의 의사가 충분히 개진되고 반영되면 자신의 급여에 대한 만족도가 향상되고, 급여 체계에 대한 지지와 수용도가 높아지게 될 것이다. 나아가 이러한 중요한 결정에 참여할 수 있는 권한을 가지고 실제로 실현했다는 점에서 자존감이 높아지고, 조직에 대한 소속감, 유대감과 충성도도 높아질 것이다.   <퍼실리테이터의 중립성이 실질적 참여를 이끌고 절차적 공정성을 높인다.>  2. 분배적 공정성 (distributive justice) 급여 시스템의 내용적 측면에서 중요한 것은 분배의 방법을 공정하게 정하는 것이다. 여기서 분배가 공정하다는 것은 동종 업계의 다른 조직의 급여와의 비교적 측면(외적 공정성)과 조직 내에서 타인의 급여와의 비교적 측면(내적 공정성)이 모두 충족되는 것을 뜻한다. 또한 상호 비교한 나의 투입요소와 그로 인하여 내게 주어지는 보상과 타인의 투입요소와 그에게 주어지는 보상의 비교를 말하는 것이므로 이의 계산 방법이 타당한 지를 검증하는 것이 논의의 주된 절차가 된다. 그리고 그 양자 간 투입 대비 보상의 비율이 일치될 때 사람들은 공정하다고 인식하게 된다.(Adams, 1963)   <Adams, J. S. (1963) Toward an understanding of inequity>  이 때 투입요소는 성과평가 또는 성과관리의 측면에서 핵심성과지표(KPI)가 해당된다고 할 수 있다.  업무를 하는 과정에서의 투입요소는 무수히 많기 때문에 이를 모두 측정하는 데는 거의 무한대의 비용이 든다. 그러므로 편의상 그 중 중요한 일부만을 지표로 삼아 측정하게 되는데 이를 KPI라고 부른다.  불행하게도 이 탈락한 지표들은 불공정성을 높이는 원인이 되고 만다. 그러므로 어떤 것을 채택하고 채택하지 않을 지에 대하여 서로 이해와 공감을 얻는 것이 매우 중요하다. 그렇게 하지 않으면 채택된 지표에 대하여 불신을 가지게 되고 분배가 공정하게 이루어진다고 생각하지 않게 되어 구성원들의 불만이 높아지게 된다. 그러므로 급여 시스템을 논의 하는 과정에서 이 부분은 매우 중요한 내용이 된다. 지표의 타당한 선택과 어쩔 수 없이 비용 또는 측정 기술 상의 어려움으로 인하여 제외된 지표 때문에 발생하게 될 불공정함을 어떤 방식으로 보완할 지 또는 초월할 지에 대하여 논의가 충분히 이루어져야 한다. 이 것이 충분히 이루어지는 과정을 바로 숙의라고 말할 수 있다. <회의는 타인의 사고를 학습하는 과정이다.>  3. 동기요인 공정성을 높이려는 것은 구성원의 자발성을 높이려는 뜻을 품고 있다.자발성은 공정성에서 나오고, 성과는 자발적 구성원들에게서 높아질 것이기 때문이다.그러나 공정성을 높이려는 시도가 내재적 동기를 약화시키고 자발성을 감소시키는 부작용을 나을 수 있다. 분배적 공정성을 높이려면 투입요소의 측정을 정교하게 해야 한다. 이론적으로 모든 투입요소를 측정해야 완벽한 공정성에 도달할 수 있다. 그러나 이러한 정교한 투입요소의 측정은 구성원들에게 드러나는 성과에만 집중하게 하고 이로 인하여 외재적 동기에만 집중하게 하는 효과를 가져올 수 있다.  그러므로, 외재적 동기의 강화는 자칫 내재적 동기를 저하시키는 결과를 가져올 수 있다는 점을 예민하게 들여다 보아야 한다. 정확성을 높이기 위한 정밀한 측정에 몰두한 나머지 그로 인하여 구성원들의 내재적 동기가 약화되고 측정지표에 경쟁적으로 몰두하게 되는 현상이 나타날 수 있음을 고려해야 한다.   <기록은 사고과정의 효율을 높여준다.>   이는 구성원 간의 협력을 방해하거나, 일 할 때마다 측정지표를 고려하고, 일 자체가 제공하는 본질적인 즐거움을 빼았게 할 수 있는 위험이 있다. 많이 측정하는 것이 악영향을 줄 수 있지만, 적게 측정하는 것도 악양향을 준다. 일부만 측정하면 그 것만으로 이미 공정성을 헤치게 될 것이기 때문이다. 그리고 그 일부를 선택하는 기준으로 비용을 절감하는 측정지표들을 선택하게 된다면 그 대부분 단기적인 성과를 측정하는 것들일 것이다. 따라서 구성원들은 단기적 성과에만 몰두하고 장기적인 성과를 등한시 하여 결과적으로 조직 전체에 악영향을 끼칠 수 있다. 그러므로 성과평가가 조직의 성과를 높이려는데 있었음에도 불구하고 결과적으로 구성원의 내재적 동기를 저하시키고, 협력을 방해하고, 공정성을 헤쳐서, 성과를 낮추게 되는 경우가 많다는 점을 잘 알아야 한다. 좋은 의도가 반드시 좋은 결과를 내는 것은 아니다.  진퇴양난이다.느슨한 평가는 조직의 공정성을 낮추어 낮은 성과로 이어진다.정교한 평가는 구성원들이 지표에 매몰되게 하여 내재적 동기를 낮추게 된다. 공정성과 내재적 동기를 동시에 높이는 방법은 무엇인가?  이는 구성원들이 평가의 한계점에 대하여 스스로 확인하고, 완벽하지 못하지만 최선의 선택이라는 것을 인정할 수 있는 정도의 참여의 과정 즉 숙의를 제공하는 것이다.  비용을 절약하기 위하여 숙의에 다다를 만큼 충분히 논의하지 않은 채 성급하게 결론을 내리는 경우가 많은데, 이 것이 과연 비용을 절약하는 것인지 다시 한 번 생각해 볼 일이다. 이 점을 피커 센게는 'Fast is slow'라고 지적한 바 있다.  이번 급여 시스템의 재설계에는 4일 정도의 시간이 소요되었다.큰 비용이다. 그러나 그 과정에서 검토한 서로의 생각에 대한 이해, 다양한 방법들의 장단점의 확인, 선택하지 않은 것들에 대한 이유을 아는 포기, 그리고 내가 결정했다는 주인의식 등 더 많은 것을 얻었다. 그리고 새롭게 만들어 낸 제도에 대한 회고적 후회나 못미더움은 사라졌다.미래에 무엇을 더 할 것인가에 집중할 수 있게 되었다.숙의가 자발성을 만들었다.   

쿠퍼네의 조직문화 : 4번째 쿠퍼위크

 쿠퍼네 조직문화 : 쿠퍼위크  우리는 1년에 2번 내부 워크숍을 떠납니다.1번은 해외로, 신년워크숍을 가고다른 1번은 국내로, 쿠퍼위크를 가집니다. 이번 쿠퍼위크는 4번째로, 파주로 떠났습니다. 떠나기 전 워크숍에 메인 퍼실리테이터 겸 PM을 자원하여 정한 후메인으로 자원한 직원 2명이 지역선정부터 프로그램까지 기획을 합니다.기획하는 단계에는 정해진 적절한 예산을 세우고 그에 예산을 고려하여 숙박과 식사를 정합니다.그리고 무엇보다 중요한 쿠퍼위크의 목적을 설정하고 멤버들 각자가 바라는 기대를 확인하여 전체 프로그램에 녹여냅니다. 쿠퍼위크기간에 다루는 내용은 매년마다 달라지는데요.프로젝트를 개발하기도하고, 하반기 계획을 세우기도 하며 현재 상태를 점검하여 부족한 부분을 돌아보기도 합니다.그래서 쿠퍼위크는 우리에게 연구기간으로도 불리웁니다. 이번 쿠퍼위크는 총 4일로 구성되었고,몇명의 멤버들의 스케쥴을 고려하여 지역을 파주로 선정하였네요^^  메인이 멤버별 숙소의 바람을 받아 파주에 멋진 펜션을 잡아주었습니다.  자! 그럼 쿠퍼네는 도대체 사내워크숍을 어떻게 진행할까?그 속으로 한번 들어가볼까요?메인 2명이 쿠퍼위크동안 진행 될 내용을 공유해주고, 우리의 목적을 함께 공유합니다.실제 우리 조직의 이슈등을 모두 도출한 후 하나씩 차근차근 이야기 나누는 방향으로 쿠퍼위크를 정리하기로 하였습니다.물론 가장 최근에 진행된 2016 쿠퍼 컨퍼런스를 준비 및 진행하면서 아쉬운 점 및 좋은 점을 공유하며 물고를 텄네요. 가장 넓은 거실 어느 한켠에 모여 이슈를 도출하고, 이슈에 대한 탐색을 하며 밤이 깊어져갑니다.맥주를 마시고 싶은 사람은 맥주를 마시고, 몸이 힘들어 누워있고 싶은 사람은 누워서 회의를 함께 합니다. 논의를 통해 정해진 의견은 메인이 중간중간 기록하여 추후 정리하여 공유해주는 방식으로 워크숍이 이루어집니다.  쿠퍼위크 동안 본인이 하고싶은 주제 및 공유하고 싶은 주제가 있다면주제를 도출하여 멤버들의 동의를 구하고 함께 진행하기도 합니다.이번 쿠퍼위크 4일동안 우리의 이슈에 대하여 논의하고, 그 이슈에 대한 근본적인 원인을 탐색해보고이에 가능한 해결방안을 함께 세워보았습니다.도출 된 해결방안의 실행 여부는 다시한번 논의 후 누구도 억울하지 않도록 지원하여 분배하여 역할을 맡았습니다.4일동안 맛있는 것도 먹고 진정 원하고 싶은 논의를 하며그동안 묵은 감정들도 함께 풀어내며 다시한번 으쌰으쌰하는 기회가 된 것 같습니다.전체적인 맥락에서 우리는1. 문제를 꺼내놓고2. 원인을 탐색해본 후3. 해결방안을 찾아4. 해결방안에 대한 타당성 등을 고려한 후5. 실행하기 위한 역할분담을 진행한 쿠퍼위크였습니다.모두가 돌아가는 길을 아쉬워하며 곧 있을 신년워크숍의 기대를 한아름 안고간 것 같네요^^메인을 맡아준 제이(쿠퍼실리테이션 홍보전략팀장)와 쏭(IR 매니저)에게 감사하며우리의 쿠퍼위크를 통해 더욱 더 진정성 있는 퍼실리테이션을 확장하도록 노력하는 쿠퍼네가 되겠습니다! 

비전만들기 퍼실리테이션 사례 - 30명 합의

비전을 만드는 것은 쉽다.공유된 비전을 만드는 것은 어렵다.   공유란 그냥 서로 알고 있는 것을 말하는 것이 아니라, 구성원 모두 가슴으로 깊이 자기 것으로 소유하고 있다는 것을 말한다. 그러므로 비전을 만드는 과정은 가슴으로 받아들이는 과정이어야 하며, 각자 제각각의 비전이 가지는 것이 아니라 하나의 비전을 모두 같이 가지게 되는 과정이어야 한다. 그러므로 도트보팅과 같은 투표의 결과를 그대로 최종 결정에 반영하고 만다면 구성원 각자가 그 비전을 받아들였다고 할 수 없으므로 그 비전은 공유비전이 될 수가 없게 된다. 도트보팅은 이야기를 출발하기 위한 소재로 활용할 뿐 구성원 한사람 한사람의 의견과 걱정을 모두 담아내야 한다. 퍼실리테이터는 각자의 마음 속에 숨어있는 걱정, 불안, 불만, 아쉬움, 답답함 등을 편하게 말할 수 있는 분위기를 조성하고, 쉽게 말할 수 있도록 경청하는 태도를 견지해야 한다. 맨 나중에는 두 사람의 의견이 핑퐁처럼 오갔다. 그 오가는 중에 서로의 아쉬움이 무엇인지 명확해졌고, 그 아쉬움을 극복할 어휘가 찾아졌다. 그리고 비로소 합의가 일어났다.이 때 의견의 선택에 참고할 수 있는 기준은 퍼실리테이터가 제시할 수 있다. 이는 퍼실리테이터의 의견이라기 보다는 연구의 결과를 제시함으로서 참여자들이 정보를 가진 결정(informed decision)을 할 수 있도록 돕는 것이다.  우수한 비전의 일반적인 기준은  가슴이 울렁거릴 것외울 수 있을 것달성할 수 있을 것어려울 것 (Big Hairy, Audacious Goal)미래의 상태일 것 등이 일반적으로 사용된다. 합의가 이루어지는 장면을 경험한 구성원들은 소통에 대한 자부심과 자신감을 가지게 된다. 그래서 빡센 워크숍이 끝난 후에도 즐거움 표정을 잃지 않는다. ------공공기관, 30명, 9시간, 미션, 비전, 전략방향 수립메인 퍼실리테이터 1, 보조 퍼실리테이터 1 다소 시간이 부족한 상황이어서, 비전을 중점으로 다루고, 미션과 전략방향은 최종 합의에 다다르지 않고 공감하는 수준에서 결론을 냈다. (처음부터 그러기로 하는 것이 중요하다.)  

퍼실리테이션에 의한 자발적 업무분장 2016

퍼실리테이션에 의한 자발적 업무분장 2016   [출처]   퍼실리테이션에 의한 자발적 업무분장 2016 | 작성자   구기욱   이번에도 우리 회사의 막내, 쏭이 퍼실리테이션을 맡았다. 쿠퍼네는 퍼실리테이션 전문회사이니 사내의 중요한 회의는 모두 퍼실리테이션 워크숍 방식으로 진행한다. 업무 분장도 중요한 일이어서 퍼실리테이션 워크숍을 했다. 2시간 반이 걸렸다.   쿠퍼네의 모든 업무는 자발성에 기초한다. 특히 업무분장은 누가 어떤 업무를 할 것인가를 정하여 업무의 시작을 만드는 일이어서 자발적으로 이루어지지 않으면 이후 업무의 추진도 자발적으로 이루어지기 어렵다.   일반적인 조직에서는 업무를 맡는 일이 가급적 피해야 할 일이기 때문에 업무분장은 상사의 지시에 의하여 할당되는 경우가 많다. 그리고 그 타인에 의하여 할당된 일을 수행하는 것은 직무만족도를 낮게 하는 원인이 된다.     일이 없으면 지루해서 살기 어렵다. 그러므로 다른 편에서 생각해보면 일은 기본적으로 우리에게 성취의 즐거움과 의미를 주는 매우 고마운 존재이다. 다만 일이 즐거움과 의미를 주는 존재가 되려면 몇가지 전제 조건이 있다.     1. 하고 싶은 일을 적어낸다.   쿠퍼네의 업무분장은 철저하게 자율에 맡겨져 있다. 하고싶은 일을 하고, 하기 싫은 일은 하지 않는다.       2016년 해고보고 싶은 일의 목록을 A4지에 각자 적어서 내도록 하고 모두 벽에 붙여 두었다.       하고 싶은 일은 자신에게 흥미가 있고, 해볼 만한 능력이 있으며, 필요한 경우 타인의 도움받아서 수행할 일을 포함한다. 하다가 어려우면 하지 않아도 된다. 어려운 일을 애써 하느라 고생하면 보람도 성과도 없을 것이기 때문이다.     2. 정리하고 의논한다.   1차로 A4지에 적어낸 업무목록을 보면서 궁금한 것은 서로 물어보고, 누락된 것이 있으면 포스트잇을 붙여 보완해 간다. 전체 업무를 쉽게 파악할 수 있도록 교육, 교육, 이벤트 등으로 정리두는 것도 자연스레 이루어졌다.   구성원들은 재미와 부담에 직면하면서 스스로의 선택을 마음 속으로 정리한다. 그리고 흥미와 업무량을 고려하면서 실제로 자신이 즐기고 도전할 업무를 마음 속으로 선택해 간다. 이 때 자연스럽게 다른 사람의 업무를 보게 되고 균형있는 배분이 어떤 것인지를 그려 본다. 공정성이 자연스럽게 실현된다.           3. 탐색하고 평가한다.   중요도와 시급성을 지표로 삼았다. 경중완급에 따라 4분면에 업무목록을 배치하여 업무의 속성을 파악하고 보다 가치있는 일이 무엇인지에 대하여 의논하고 탈락시킬 업무를 찾아본다.   가장 중요하고 우선해야 할 것부터 구성원 스스로 할 일 선택해 간다. 우선순위는 회사의 이익을 객관적으로 분석한 결과가 아니라 구성원이 자신의 흥미와 재미를 고려하여 주관적으로 생각하는 우선순위다. 그 우선순위에 대하여 다른 구성원이 이의가 있다면 언제든 그 논리에 대하여 탐색할 기회가 주어진다.           4. 스스로 정한다.   스스로의 생각을 모으고, 정리하고, 탐색하였기 때문에 선택하는 일은 이제 어렵지 않다. 끌리는 일에 하나씩 자신의 이름을 붙여간다. 이름을 붙이면서 그 일을 하면서 얻게될 재미와 의미를 떠올리게 된다. 부담스런 마음도 있다 하지만 그 것은 부당함의 저항이 아니라 성공적으로 해내는 데 혹시 부족할 수 있는 자신의 역량에 대한 부담이다. 질이 다르다.   자발성은 상대에게 요청하여 생겨나는 것이 아니라, 자율을 주었을 때 저절로 만들어지는 결과이다.       자신이 맡은 일을 수행하지 않아도 좋다. 그에 대하여 사정을 알아보기 위한 논의는 하지만 책임을 추궁하지는 않는다. 다른 중요한 일을 하느라 미루어지는 것에 대하여 관대하다.    성과목표도 없다. 성과평가도 하지 않는다. 자신이 하고 싶어 한 일을 하는 조직에서 구성원을 통제하기 위하여 만드는 성과목표는 필요하지 않다. 평가하는 시간을 낭비할 뿐이다.     일종의 상사인 내가 업무분장 워크숍에서 한 일은 또 사진 찍는 일이었다.  역사의 기록이니 중요하다.^^   본문 출처: 구기욱 퍼실리테이터 블로그 [출처]   퍼실리테이션에 의한 자발적 업무분장 2016 | 작성자  ㅁㄴㅇ   구기욱  

퍼실리테이션 사례 - 브랜드 리빌딩

쿠 퍼실리테이션 그룹에서는 약 1달의 기간 동안 모 글로벌 식품기업의 “브랜드 리빌딩(Brand Rebuilding)을 위한 키 메시지 도출 워크숍”을 진행하였습니다. 다양한 이해관계자의 인터뷰와 이해관계자별 워크숍을 바탕으로 기업 Brand Promise를 키메시지 형태로 도출하는 워크숍으로 아래와 같이 기획하여 진행하였습니다. -        사내 이해관계자 인터뷰: 문제 파악, 워크숍의 참여와 공감대 형성 -        소비자 욕구조사 워크숍-        브랜드 점포 대상 욕구조사 워크숍-        직원 참여 브랜드 키메시지 도출 워크숍-        직원·임원 참여 브랜드 키메시지 확정 워크숍  사내 이해관계자 인터뷰인터뷰는 의뢰 기업 내 다양한 팀과 직급의 기업 내부 고객을 대상으로 인터뷰를 진행하면서 단순히 다루고자 하는 사안에 대한 질의 응답을 넘어 기업 전체적으로 워크숍에 대한 공감을 이끌어내고자 하였습니다.마케팅 부서의 담당업무이지만, 브랜드 리빌딩은 전사적 중요성을 지니고 있으므로 참여하는 모든 직원들이 서로 협력하는 무드를 조정하는 것이 필요하다고 보았습니다.또한 이 인터뷰를 통하여 워크숍의 프로세스를 더욱 정교하게 설계할 수 있는 중요한 정보들을 확인하게 되었습니다. 소비자 욕구조사 워크숍워크숍에 적합한 소비자 그룹을 섭외한 뒤 소비자들의 일상과 일상 생활에서의 가치를 탐색하고, 해당 제품에 대한 속성, 가치, 결과 등을 이끌어낸 뒤 정리할 프레임을 개발 및 진행하였습니다.  이 과정에서 전통적인 FGI가 아닌 그룹 다이나믹스를 통해 잠재의식과 무의식의 욕구를 찾아보는 새로운 형태의 워크숍을 진행하여 효과를 거두었다.     브랜드 점포대상 욕구조사 워크숍브랜드를 둘러싼 다양한 이해관계자 중 서비스의 가장 접점에 있는 점포의 점주 및 점장들과의 워크숍을 통해 인터뷰나 소비자의 행동 및 의견에서 발견하지 못했던 다른 요소들을 발견하고 브랜드에 대한 충분한 공감을 통해 점주 및 점장 입장의 브랜드의 중요한 가치들을 도출하였습니다. 브랜드 키메시지 확정 워크숍 실제 기업의 브랜드에 대해 고민을 가장 많이 한 그룹인 의뢰 기업의 워크숍을 2차례 진행하면서 최종적으로 팀장 및 임직원 모두가 ‘와우!’공감하는 키 메시지를 도출하였고, 이를 향후 기업에 내재화하여 지속가능하게 실행할 것을 모두에게 선언 및 감사를 표현하는 선언하는 것으로 마무리하였습니다. 워크숍 후 부사장님은 직원들의 몰입과 열정에 감동하셨고, 사장님께서도 쿠퍼네를 다른 계열사에 소개시켜 주는 감사한 일들도 겪게 되었습니다.   이번 워크숍을 통해 퍼실리테이션으로 그 동안 거의 불가능한 것으로 여겨졌던 부서간의 즐거운 협업을 직접 체험할 수 있도록 했고, 고객 스스로도 알아차리지 못하는 숨은 욕구를 표면화하여 기업의 브랜드를 새롭게 세워간 일은 쿠퍼네로서도 매우 보람된 일이었습니다.앞으로도 ‘다름을 도움으로’ 만들어가는 쿠퍼네가 그룹워크의 여러 영역에서 뛰어난 성과를 낼 수 있도록 최선을 다해 나갈 것이다. [출처] 퍼실리테이션 사례 - 브랜드 리빌딩|작성자 KOO 퍼실리테이터

농어촌 현장포럼과 퍼실리테이션

 현장포럼에 참여한 주민들이 너나 나나 할 것 없이 마을 일에 대하여 이러쿵 저러쿵 요란하게 말하는 것을 보면 그들을 지도해 오던 사람들이 놀라곤 한다. “우리 마을 사람들이 이렇게 말을 잘 해요?”“마을 사람들에게 이런 아이디어가 있었나요?” <당진 백세청춘 백석마을 – 마을 회의가 즐거워 시간 가는 줄 모른다.>  몇 년 전까지만 해도 주민들이 마을 회의에 참여하여 활발하게 논의한다는 것은 상상하기 어려웠다. 주민에게 무얼 물어도 대답을 잘 하지 않았으며, 마을 일에 적극적으로 동참하는 것은 흔한 일이 아니었다. 게다가 무언가 창의적인 아이디어를 주민으로부터 찾아낸다는 것은 더더욱 어려웠다. “우리 주민들은 말을 안해요.”“뭔가 새로운 생각을 할 줄 몰라요.”“제발 정신교육 좀 시켜주세요. 주민들이 조금만 협조해 주면 좋을 텐데 동네가 좋아질 텐데, 도무지 협조를 안합니다. 세뇌교육 좀 시켜주세요. 그게 필요합니다.”  이는 흔히 들을 수 있는 이장 등 지역 리더들의 하소연이었다. 이제는 꽤 많은 마을에서 현장포럼이 진행되고 접착메모지의 사용이 낯설지 않게 되었다. 퍼실리테이테이션이라는 매우 생소한 단어가 익숙해져가고 있다. 수십명의 농어촌 퍼실리테이터가 양성되어 곳곳에서 주민의 소통을 위하여 노력하고 있다. 주민참여의 새로운 접근방법이 시도되고 있다. <현장포럼을 진행하다 보면 80을 넘긴 할머니의 가슴에도 열망과 소녀의 감성이 살아있다는 것을 늘 확인한다.> 주민참여란 말은 오래 전부터 있어왔지만, 그 참여가 단지 출석을 말하는 것인지, 회의에 와서 설명을 듣는 것인지, 역량강화 교육을 수강하는 것인지, 주민이 스스로의 갈 길을 스스로 정하는 것인지 분명하지 않았다. 농촌 개발 관련 교수, 컨설턴트, 공무원들은 주민역량 강화가 필요하다고 한 목소리를 냈다. 지금도 이 목소리는 작지 않다. 이때 주민역량 강화의 뉴앙스에는 정신교육의 의미를 담고 있다. 게으르고, 이기적이고, 기회주의적인 주민을 그렇게 하지 않도록 교육해야 한다는 주장이다. 그러나 주민들이 말을 안하고, 창의적인 사고를 하지 않고, 협조적이지 않은 것은 주민의 정신자세의 문제가 아니다. 오히려 리더들이 주민들을 존중하기 보다 가르치려 하고, 자기 말을 할 뿐 들으려 하지 않았기 때문에 생긴 현상이다.  사람들은 어떤 상황에서는 일을 하지 않고, 기본적으로 이기적이며 기회주의적이다. 이는 인간 본연의 모습이며 동네 주민만의 문제가 아니다.   주민들이 말을 하고 창의적인 아이디어를 내는 때는 누군가 자신들의 말을 들어 줄 때이다. 퍼실리테이터는 바로 그 말을 들어주는 사람이고, 말을 듣기 위하여 질문하는 사람이다. 그리고 들은 말을 잘 기억하고, 다시 보고, 활용하기 위하여 잘 적는 사람이다. 이렇게 잘 묻고, 잘 듣고, 잘 적으면 사람들은 말문을 열고, 깊이 생각하고 그 과정에서 좋을 아이디어를 내놓게 된다. 주민의 협동과 참여를 끌어내려면 리더가 퍼실리테이션을 할 줄 아는 역량을 지녀야 한다. 주민을 가르치는 대상이 아니라 물어보는 대상으로 인식하는 리더의 인식 전환도 매우 중요하지만 주민의 생각을 담을 수 있는 도구과 기법을 익히는 것도 꼭 필요하다. 참신한 아이디어를 찾는 과정에서 육감도 확산법 같은 도구를 적용하면 큰 효과를 볼 수 있다. 육감도 확산법은 일정한 주제를 놓고 오감+육감과 결부시켜 아이디어를 찾아내는 연상법으로서 도구 자체가 시각적으로 화려하고 재미를 느끼면서 자연스럽게 좋은 아이디어를 발굴할 수 있도록 돕는 도구이다. 퍼실리테이터는 육감도의 바탕을 그려놓고 오감을 하나씩 짚어가며 이에 따라 어떤 생각이 나는 지를 물어 자꾸 적어 가다 보면 놀라운 아이디어를 도출할 수 있게 된다.  이 때 퍼실리테이터는 다음과 같은 질문을 던질 수 있다.“마을 축제를 향기와 연관지어 생각해보면 무엇을 할 수 있을까요?”“우리 마을의 특산물에서는 어떤 소리가 날까요?” 이는 6차 산업의 핵심은 차별화된 사업의 아이템을 찾는 것에서 출발한다. 육감도 확산법과 같은 도구와 퍼실리테이터의 중립성은 이와 같은 아이템을 찾고자 할 때에도 크게 도움이 된다. 아래 그림은 아궁이와 가마솥을 주제로 한 마을에서 이에 관하여 관광 아이템을 발굴하고자 시행한 육감도 확산법의 예시이다.  <육감도 확산법에 의한 아이디어 도출> 마을 주민들과 함께 현장포럼을 진행하는 경우 마을마다 처하고 있는 다양한 사정이 충분히 고려되어야 한다. 일반적으로 활용할 수 있는 회의 순서는 다음과 같은 것들이 있다.  <2시간용> ·      아이스 브레이킹(10’)·      마을에 살면서 행복했던 일(10’)·      마을에 살면서 힘들었던 일(10’)·      그림으로 그려보기(30’)·      내가 원하는 것은?(10’)·      좋은 마을이란 어떤 마을인가요?(20’)·      내가 원하는 사업 - 자부담 걱정은?(20’)·      앞으로 우리가 할 일은?(10’)·      마무리  <4시간용> ·      아이스 브레이킹(20’)·      우리 마을 자원지도 그리기(30’)·      우리 마을 자원목록 만들기(20’)·      자원 분류하기(20’)·      대표 자원 선정하기(20’)·      대표자원 활용 아이디어 도출(30’)·      활용 방안 타당성 평가(40’)·      아름다운 테마 만들기(40’)·      축하와 마무리(20’)  누군가의 주도적 마을 사업의 진행이 진척이 빠르고 효과적인 것으로 보이지만 그 결과가 결국 주민의 비협조나 갈등으로 귀결되는 경우가 허다하다. 다소 느린 듯 보이지만 주민의 의견을 한 올 한 올 담아내는 퍼실리테이션은  농촌개발 진정한 성공의 초석이 된다.       구기욱 CPF쿠 퍼실리테이션 그룹 대표 

우리네 선생님들! 쿠퍼네에서 개최한 스승의날을 통해 결실을 맺다

2015년 5월 15일 스승의날,30여명의 이니셔티브 이수자들이 퍼실리테이션으로 학교를 살리자는 취지로 쿠퍼숍에 모였다  우리네 선생님들이 쿠퍼숍에 모여 창의와 합의를 이루어 후속모임을 갖고 첫발을 내딛는 순간이 다가오게 되엇다.쿠퍼숍에서 이야기 나누며 등장한 두개의 모임을 소개하고 어떤일을 했는지 소개하고자 한다. [첫번째 모임 비움팀] #비움팀 을 기억하십니까? 스승의날 철야토론 쿠퍼샵에서 처음 만나'교사가 변해야 학교가 변한다.'는 뜻을 모으고몇년씩 교육시장에서 쌓아온 값진 경험들로의미있는 프로그램을 만들기로 의기투합한 Union입니다.  오늘, 비움팀이 만든 <비움교육>이 첫 시작을 알렸습니다. 첫 시작은 인투비전(대안학교) 25명의 중고생들이며,총 14주(28H)의 교육과정으로 비움의 가치가 전해집니다. 이를 위해 철야토론 이후 5차례 워크샵을 가졌으며,학생 부모님들의 생각을 듣는 간담회 시간도 가졌습니다. 쿠퍼에서 시작된 작은 생각의 씨앗이,이렇게 의미있는 결실을 맺게 되어 누구보다 기쁩니다.쿠퍼실리테이션 분들과 이곳, 멤버들께 감사드립니다. 그간의 워크샵 사진을 함께 첨부합니다. ---------------------------------------《 비움 소개 》 ¤ 의미Be:Um  존재의 움을 틔우다 ¤ 목표- 공교육의 정상화- '15년도 대안학교 1개교 학생 및 교사교육   '16년도 초중고 10개교 (학생 500명, 교사 30명)                비움강사 20명 양성   '♡도 초중고대 100개교 (학생 1,000명, 교사 300명)                비움강사 50명 양성 ¤ 멤버소개- 배상식 (인투비전스쿨 교장)   허지이 (지이에듀 대표)   최경희 (더넥스트팬타곤 대표, 전 폴앤마크 이사)   여지은 (비주얼커넥팅 연구소 대표)   이미혜 (휴먼아지트 대표, 전 폴앤마크 과장)   최지영 (윌링교육연구소 대표)  [두번째 모임 놀다7] #놀다7 의 여섯번째 모임이 지난 일요일에 있었습니다 :) 2015년 스승의 날, 밤샘 퍼실리테이션을 감행하며 만들어진 #놀다7의 미션은 퍼실리테이션으로 #민주시민교육 을 하는 것이었습니다. 격주 일요일 아침 7시 강남 카페에서 모임을 가지며 준비해가던 중- 여섯번째 모임은 '강의안 공유 및 피드백' 으로 첨으로 오후에 만남을 가지고 장장 5시간 동안 피드백과 논의가 이루어졌습니다 :) 놀다7은 역시 일요일 7시!라는 교훈과 함께 다음 모임은 8월 23일에 있을 예정입니다 :) 지켜봐주세요, 놀면서 다하겠습니다 :) ㅡ 놀다7 드림

퍼실리테이션으로 학교를 살리자 - 스승의날 철야토론

2015년 5월 15일 스승의날,30여명의 이니셔티브 이수자들이 쿠퍼숍에 모였다.주제는 "퍼실리테이션으로 학교를 살리자." 실제로 교직에 계신 선생님들은 8명, 나머지는 학교에서의 퍼실리테이션에 관심이 있고, 학부모로서 학교의 변화에 관심이 있는 사람들이 모였다. 평소 퍼실리테이션을 어떻게 학교에 접목할 수 있을지에 대한 고심이 있었고, 정책적으로 이를 반영하면 좋겠지만, 퍼실리테이션이 많이 알려지지 않는 상황에서 이를 정책화 하기 위해서는 여러 사람을 설득해야 하는 데, 이는 쉽지 않을 일이라는 인식이 많았다. 쿠퍼네는 이러한 상황을 극복할 수 있는 방안을 한 자리에 모여 집단의 지성을 발휘할 수 있는 자리를 마련하게 되었다.    저녁 7시부터 이튿날 아침 7까지 12시간의 철야토론!처음 스승의날 철야토론은 그저 상징적인 표현처럼 여겨졌다. 그러나 정말로 철야토론이 이루어졌고, 3~4 명이 돗자리를 깔거나 사정이 있어 일찍 가신 몇 분을 제외하고 모두 날을 샜다. 놀라운 일이다. 학교에 대한 애정, 퍼실리테이션의 위력이 결합한 12시간의 결실을 정리해본다.    워크숍은 아이스브레이킹에 이어,나의 재능 공유학교에서의 경험과 기대 나누기학교 이슈 도출토론 주제의 선정학교 개선을 위한 우리의 할 일 찾기발표와 공유의 순으로 진행되었다.     선생님으로서, 학부모로서, 또는 학창시절의 학생으로서의 경험에 근거하여 제시한 많은 이슈들의 중심에는 자율이 숨어 있었다. 주인, 개별성, 선택, 자율, 개성, 자유, 하고 싶은 것을 하는, 민주, 자기주도, 스스로, ...제시된 이 키워드들이 수렴하는 키워드는 자율 즉, 학생에게 선택의 결정권을 주는 것이었다.많은 사람들이 이를 말하고 있지만 실제로 세상에 거의 존재하지 않는 학생의 자율!이를 실제로 세상에 존재하게 하는 방법은 있을까? 실현할 수 있을까? 그 방법을 찾는 일은 자정을 훨씬 넘긴 시간에도 토론의 열기를 후끈하게 유지하는 동력을 제공했다.    테이블을 4개의 주제를 나누어 다루었고,테이블마다 실천과제를 찾아내는 일에 집중했다. 초기에는 정부나 타인에게 건의하는 내용의 아이디어가 많이 제시되었지만, 실현가능성을 탐색하면서 우리가 할 수 있는 일을 찾아가는데 집중했다.    효과적이며 실현가능한 실천 방안을 찾아내는 일은 창의성과 진정성을 요한다.테이블마다 퍼실리테이션 정규교육을 받은 퍼실리테이터에 의해 토론이 진행되었고, 이수자들의 실력이 유감없이 발휘되었다. 주제에 대한 열정과 참여자의 협력 또한 문제를 해결해 가는 과정에 큰 힘이 되었다. 자정을 넘어 출출한 배를 야식으로 보충하면서 논의는 점차 결론을 향해 모아져 갔다.뭔가 해볼만할 일에 대한 아이디어가 제시되고 이를 실현하는데 필요한 다양한 의견들이 개진되고 정제되었다.새벽이 다가오면서 네가지의 주제에 대한 구체적인 실천과제들이 뚜렷하게 정리되어갔다.      이 날의 결과물이 어떻게 실천될 지는 아직 미지수다.교장, 교감, 교사가 퍼실리테이션 역량을 갖추는 것은 학생들에게 자율을 늘려주는데 필수라는 인식에 의견이 모아졌다. 그러나 퍼실리테이션이 학교에 적용되는 데는 아직 제약이 많다. 외부 퍼실리테이터를 활용하는데는 많은 비용을 수반한다. 당사자들이 퍼실리테이션 역량을 갖추는 것이 좋은데 이는 많은 시간의 수련 과정을 필요로 한다. 이러한 과정에 먼저 퍼실리테이션을 배운 사람들의 역할이 중요하다는 점도 재인식되었다.그리하여 여러가지 퍼실리테이션의 확산을 위한 아이디어가 정리되었고, 캠페인, 교육, 동아리 지원들의 방안이 마련되었다. 인식을 새롭게 하는 것 만으로 부족하다.변화를 위한 인식을 높이고, 실제로 변화를 시도해야 한다.이 번에 마련된 실천방안과 계획은 이러한 변화의 구체적인 시도이다. 철야의 열기가 실천에도 지속되기를 기대한다.그 것이야말로 효과적인 학교 변화의 진짜 출발이 될 것이기 때문이다.   이 번 철야토론의 결과에 대한 두 차례의 자발적인 후속모임이 벌써 실제로 개최되었다. 좋은 조짐이다.어떻게 발전되어 갈 지 관심이 크지 않을 수 없다. 쿠퍼숍의 꿈은 철학있는 퍼실리테이션의 메카로서 세상의 변화의 작은 장이 되는 것이다.

신입사원 교육에서의 신제품 개발과 퍼실리테이션

최근(2015년 1월) 한 중견기업에서 수행한 신입사원의 신제품 개발 프로젝트가 성공적으로 마무리되었다.3일 동안 워크숍을 통해 당장 출시해도 좋겠다는 임원들의 평가를 얻어냈다.1위한 신제품 아이디어의 득점은 100점 만점에 96점이었다.이 놀라운 점수는 어디서 나온 것일까?   흔히 말한다.'요즘 젊은애들은 버릇이 없다.''요즘 애들은 의욕과 열정이 없다.''요즘 애들은 입시교육 때문에 창의력이 부족하다.''스펙만 좋았지, 일을 제대로 해내지 못한다.''협동심이 부족하다.' 현상을 보면 확실히 그런 면이 있다. 그런데 원인에 대하여는 다시 생각해 볼 일이다. 요즘 젊은이, 요즘 아이들이기 때문인가? 아니면 입시교육, 주입식교육 때문인가? 그리고 스펙쌓기 때문인가?그런 면이 전혀 없다고 말할 수는 없지만, 필자는 다른 면을 생각해 본다.바로 리더의 문제다.시스템의 문제도 크겠지만 여기서는 논외로 한다. 리더(부모님, 선생님, 교수, 상사, 강사)들이 그들로 하여금 그렇게 행동하도록 말하거나 암시하고 있는 점에 주목한다.만약 리더들이 달리 말하고, 달리 암시한다면 이 젊은이들은 매우 창의적이고 서로 협력하는 사람이 될 수 있다. 요즘 젊은이들이 과거에 주입식 교육을 받았고, 수동적이고 소극적인 행동을 보였다고 해서 좌절할 필요는 없다.요즘 젊은이들은 충분히 공부했고, 아직 사라지지 않은 열정, 창의력, 협동심이 내재해 있기 때문이다.이 것을 밖으로 이끌어내는 사람의 도움이 필요할 뿐이다. 퍼실리테이터는 머리속, 가슴속 깊이 숨어 있던 열정, 창의, 협동을 발현하도록 도움을 주는 사람이다.이번 프로젝트에서도 퍼실리테이션은 놀라운 효과를 발휘했다.    필자가 늘 들고 다니는 글귀는'모든 의견은 동등하게 귀중하다.'와 '다름을 도움으로'이다.이 두가지를 실천하는 것이 퍼실리테이션이고, 이 두가지 원칙의 실천을 열정, 창의, 협동을 만들어내기 때문이다. 이번 3일간의 신제품 아이디어 개발 프로젝트에서도 워크숍에 앞서 신입사원들에게 강조했다."'모든 의견은 동등하게 귀중하다.' 이 말 어떻습니까?""좋아요." "저는 앞으로 3일동안 저 말이 실제로 지켜지고 실현되도록 최선을 다하여 여러분을 도울 것입니다. 그리고 저는 여러분의 마음 속에 이미 열정과 창의력과 협동심이 있다고 믿는 사람입니다. 그 것을 꺼낼 수 있도록 도움을 드릴 뿐입니다. 함꼐 해볼까요?""네~"   첫날은  SCAN, 둘째날은 CREATE, 셋째날은 COMPLETE라는 큰 테마를 중심으로 다양한 퍼실리테이션의 도구과 기법을 배치하였다. 1일차에는 자유토론, 리스팅 아이디어, 성공기준 찾기, 시장조사 리뷰, 브렌트 탐색, 상황기획과 역할연기, 에쓰노그라피를 시행하고,2일차에는 6-3-5, 랜덤워드, 시각 자극법, 컨버세이션 카페, NGT 등을 시행했으며,3일차에는 컨버세이션 카페, Jigsaw, 디시젼 그리드, 동의단계자, 자유토론, 발표자료 작성 등이 이어졌다. 수 많은 아이디어가 수백개의 신제품 아이디어가 발굴되고 최종 6개의 아이디어가 최종 정리되어 발표되었다.1위 신제품의 발표에는 임원, 마케팅 부서, 동료 신입사원 모두 술렁였다.시장분석, 경쟁제품과의 비교, 신제품의 컨셉트, 신제품의 이름, 디자인 모두 완벽에 가까웠다. 불과 3일만에 이루어진 일이다. 그리고 그 들은 부정적인 시각의 눈총을 받던 '요즘 젊은 애들'이었다.      우리의 시각을 바꾸어 볼 일이다.사람은 누구나 창의적이다.그 것이 발휘되도록 촉진하고 있는지 아니면 발휘되지 못하도록 방해하고 있는지를 살피는 것이 중요하다.그리고 리더들은 바로 촉진의 기술을 발휘해야 한다. 이번 워크숍의 결과물인 신제품이 실제로 출시되어 이 글의 후속 소식으로 실을 수 있기를 고대해 본다.설사 그렇지 못하더라도 이번 3일의 워크숍에 참여한 신입사원들은 자신에게 내재해있던 열정, 창의성, 협동심을 몸으로 체험했다. 그리고 자신감과 자부심을 끌어올렸다.  촉진하는 기술, 그것을 퍼실리테이션이라 부른다.  

전략개발에서의 퍼실리테이션 도입

  <전략수립 과정에 참여하고 있는 한 회사의 임원들>     한 회사가 비전을 수립하고 이를 달성하기 위하여 전략을 수립하는 것은 지속가능한 경영의 기본이 된다. 하지만 이를 체계적이고 효과적으로 수립하여 시행하고 있는 회사는 의외로 많지 않다.   전략을 수립하는 과정은 심오하고 복잡하다. 확인해야 하는 팩트도 많고, 어떤 전략이 가장 바람직한 지에 대한 구성원들의 의견도 매우 다양하다. 또 제한된 자원을 활용하여 어떤 것을 우선해야 할 지에 대한 의견도 서로 다른 경우가 대부분이다.   이러한 복잡한 상황에서 회사 내의 1인자 또는 권력자 일부가 전략을 수립하여 시행하는 경우 다른 구성원의 협력을 얻어내기 어렵고 이를 추진하는 과정에서 관리와 통제 비용을 증가시키는 결과를 초래하게 된다.   다름을 시너지로 전환하는 퍼실리테이션은 이러한 과정을 쉽고 효과적으로 이루어낼 수 있도록 돕는다. 임원 간 또는 구성원 간의 서로 다른 이견을 깊이 탐색하고, 각자 기반하고 있는 전제와 믿음을 근본적으로 조회하도록 질문하고 기록한다.   이러한 과정은 서로 다른 이견에 대하여 품었던 의심을 풀 수 있는 근거를 제시하게 되며 회사가 나가면 좋을 전략적 방향에 대한 합의의 가능성을 높여준다.   겉보기에 합의한 것처럼 보이는 마지못한 결론은 회사를 힘차게 움직이도록 하는 동력을 제공하지 못한다. 마음에 품고 있는 의심을 모두 탐색하여 진정한 합의에 도달했을 때 모든 구성원들은 그 결정에 적극적이고 능동적으로 협력하게 된다. 그리고 회사는 그 힘을 바탕으로 힘찬 발전의 동력을 얻게 된다.       회사의 내부 회의에 외부의 전문 퍼실리테이터를 기용한다는 것이 아직은 어색할 수 있지만, 선진국에서는 이미 당연한 것으로 받아들이고 있으며, 우리나라의 기업들도 이를 활용하는 것에 대한 필요를 절감하고 있는 상황이다.   영국의 워릭대학교는 전문대학으로 개교한 지 불과 40년만에 옥스퍼드와 캠브릿지에 버금가는 상위권 대학의 반열에 올라서게 되었다. 그 과정에는 한 경영대학 교수의 경영진 전략회의의 퍼실리테이션이 크게 기여한 바 있다.   회사의 경영진이 스스로 회의를 원활하게 진행하는 경우 굳이 외부의 퍼실리테이터를 기용할 필요는 없다. 그러나 그렇지 않은 경우 퍼실리테이터의 기용은 회사의 앞날을 크게 좌우하는 중요한 선택이 될 수 있다.       전문퍼실리테이터가 회사의 경영전략 수립을 퍼실리테이션하는 절차는 대체로 다음과 같다. 세부사항은 인터뷰 결과와 회사의 특성에 따라 달라지게 된다.            1. 사전 인터뷰 1 - 목적과 결과물의 합의     2. 사전 인터뷰 2 - 구성원의 인식 검토     3. 사전 학습 - 상황인식과 팩트 파인딩     4. 전략개발 워크숍 프로세스 설계     5. 워크숍 일정 확정     6. 워크숍 실행 (1일 또는 수일)               - 기대사항 공유               - 환경 분석               - 시스템 정의와 재정의               - 전략 옵션의 도출               - 전략 옵션의 심층 탐색               - 전략 우선순위 확정          7. 결과 정리와 후속조치          

KFG 조직문화를 '목에 걸다' - 사원증 제작이야기 [1]

KFG 조직문화를 ‘목에 걸다’ -KFG 신입사원의 사원증 제작 이야기-    평일 저녁 9시. KFG의 신입사원인 난 업무를 마친 뒤 사무실 냉장고에서 맥주 한 캔을 꺼냈다. 함께 남은 다른 멤버 몇 명과 하루의 노고를 안주 삼기로 한다. 그리고 우리는 자연스럽게 함께 맥주를 들고 사진을 찍어 SNS에 올린다. 회사 대표님은 여기에 ‘모두 고생했어요’라고 댓글을 남긴다.  KFG에서는 멤버 누구나 원할 때 냉장고에서 맥주를 꺼내 먹는다. 회의는 누구나 동등한 위치에서 진행된다. 본인이 원한다면 언제든 재택근무도 환영이다. 쉬는 것에 눈치는 보지도, 주지도 않는다. 꿈만 같은 KFG의 조직문화 속에서 신입사원인 내가 최근 겪은 사례를 통해, 더 자세히 소통하고 있는 조직문화를 소개하고자 한다.  최근 사례는 KFG에서 우리만의 사원증을 만들고자 했고, 신입사원인 내가 이번 프로젝트를 책임자로 맡아 진행하게 되었다. 작은 일이지만 그 과정에서 보여준 KFG의 조직문화는 놀라웠다.     1. 제작의 목적 “우리는 왜 사원증을 만들고자 하는가?”  사원증은 흔히 식별, 보안, 통제 등을 위해 사용되곤 한다. 사원증을 소지하지 않으면 건물 내로 들어가지 못하거나, 구내 식당을 이용하지 못하게 하는 등이 대표적인 사례다. 이면에는 조직에 대한 소속감, 자부심 함양을 기능으로 하기도 한다. 그러나 무엇보다 중요한 것은 사원증이라는 작은 카드에 숨겨진 깊은 철학이다. Edgar Schein의 조직문화 모델에 따르면 사원증은 ‘Artefacts’에 속한다. Schein은 Artefacts을 ‘Tangible manifestations of culture’라고 설명했다. 즉, ‘직관적으로 확인이 가능하며 보여지는 것’이라 이해할 수 있다. 쉽게 말해 사원증 하나만으로도 조직문화를 추측해볼 수 있거나, 상징할 수 있다는 말이다.  KFG는 이러한 생각에 근거하여 대외적으로는 자부심을, 내부적으로는 소속감과 자긍심을 갖도록 하기 위해 사원증을 제작하기로 결정하였다. KFG에는 사원증이 없을 경우 미소지자인 조직원에게 가해지는 불이익(출입제한, 사내 물품 사용 제한 등)이 없다는 점에서 의미가 더욱 분명했다. 제작은 KFG의 룰에 따라 ‘자유결정’과 ‘만장일치’를 업무 원칙으로 하여 진행되었다. KFG 사원증 제작의 목적 KFG 멤버 모두에게 소속감과 자부심을 함양시키고자 함.   2. 제작시작 “사원증을 제작하기 전 의사결정”  사원증 제작을 시작하면서 해야 했던 첫 번째 의사결정    1. 업체를 통해 디자인을 맡길 것인가? 시간적인 여유를 얻을 수 있는 대신, 비용의 발생뿐만 아니라 KFG만의 색과 의미를 담기에는 부족했다. 또한 KFG모두 현재 갖고 있는 역량을 활용하여 만들어진 우리만의 사원증을 원했다. 이에 따라 디자인은 업체를 통하지 않기로 결정했다.  두 번째 의사결정,   2. 사원증 안에 꼭 담고자 하는 것이 무엇인가?  개인적으로 사원증을 디자인 하면서 가장 고민했던 부분이었다. 최근 SNS를 통해 소개 되었던 해외 A광고 업체는 직원들의 소개를 약력, 사진, 연락처와 같은 일반적인 방법으로 하지 않았다.  해당 직원의 취미, 가족, 친구 등 그 사람을 떠올리게 하는 것들을 통해 역으로 ‘보여주었다’. 이것이 우리 KFG가 원하던 것이라고 생각했다.  KFG의 사원증은 우리를 상징해야 하며, 우리의 조직문화를 가장 잘 보여줄 수 있어야 한다. 따라서 ‘자유로움’을 핵심 키워드로 잡았다. 이에 본격적인 디자인 작업이 시작되었다.   3. 제작과정 “사원증에 KFG의 색을 입혀라!” #1. 사원증 구성하기  KFG에는 독특한 조직 문화답게 서로를 닉네임으로 부르고 있다. 이것은 조직원간의 계급이나, 서열을 구별하지 않고자 함과 의사표현, 서로에 대한 피드백, 의사결정에 있어서 동등한 위치에서 업무를 진행 할 수 있도록 만들게 된 우리의 문화다. 이처럼 KFG가 사용하고 있는 서로의 닉네임에는 많은 의미가 담겨 있다.  사원증은 내부적인 자긍심 외에도 외부적으로 자부심과 함께 쉽게 고객들이 우리를 인식하고, 기억할 수 있도록 하는 기능이 필요했다. 이때 우리의 닉네임이 핵심적인 역할을 하게 되었다.  쉽게 멤버를 기억할 수 있도록 하며, 거부감을 줄이는 기능을 예상해볼 수 있었다. 따라서 멤버들의 이름 보다 닉네임을 크게 노출시키는 디자인을 택했다. 전체적인 색상은 KFG의 상징과 같은 ‘빨간색’을 메인 컬러로 선택했다.    이러한 결정 이후에 만들어진 여러 가지의 시안 중에서 선택된 하나의 포맷을 놓고 다시 한번 멤버간의 커뮤니케이션이 이루어졌다. 과연 ‘사진’과 ‘직책’을 넣는 것이 좋은가? 넣는다면 어떠한 방식으로 넣는 것이 좋을까? 에 대한 이야기들이었다.  결론적으로 KFG의 사원증이 갖고자 하는 자유로운 조직문화의 상징성, 고객들에게 친근한 이미지를 주고자 하는 기능성을 놓치지 않기 위해 사진은 캐리커처로 대체하고 직책은 유무에 따른 시안을 만들어 비교해보기로 하였다.     #2. 디자인 시안 수정하기 <첫 번째 시안>    이렇게 만들어진 첫 번째 시안들이다. 모두의 의견이 들어가도록 디자인 되었다. 전체 색은 빨간색, 크게 노출된 닉네임, 자유로운 느낌의 캐리커처 그리고 직책의 유무에 따른 구분이 핵심 요소들이었다.   <시안을 두고 고민 중인 모습>    이 부분에서 직책을 적었던 말 풍선 부분에 대한 이견이 있었다.       1. 직책이 반드시 들어가야 하는가?       2. 직책 외에 자신의 특징이나 취미 등을 적는 것은 어떠한가?       3. 말 풍선이 디자인적으로 어울리지 않는 것 같다    이와 같이 크게 세 가지였다.    먼저, 필요성에 대해서는 토의 결과 직책이 들어가는 순간, 우리가 원하는 친근감과 자유로운 조직문화의 상징성이 떨어질 수 있다는 것과 디자인적으로 복잡해 보이므로 단순화를 위해 없애자는 것으로 좁혀졌다.  두 번째, 특징이나 취미를 적는 부분은 글자수에 따라 디자인적인 완성도가 떨어질 것에 대한 우려가 컸고, 실제 시안을 제작해본 결과 본래의 특징이 명확했던 사원증이 다소 복잡해지는 결과가 나타났다. 이에 첫 번째 안과 마찬가지로 제외하기로 결정되었다. <시험으로 제작된 말 풍선 버전 사원증 시안>    세 번째, 말 풍선이 디자인적으로 어울리지 않는다는 의견에 모두 동의하면서 결과적으로 말 풍선, 직책, 특징, 취미를 제외시키기로 결정되었다.  그 외에 로고, 문구의 각각의 크기에 대한 수정 의견들을 수렴하여 최종 시안이 결정되었다. <최종 시안>   #3. KFG의 조직문화를 나누어 드립니다!  우리의 고객 분들께서 사원증 제작 과정에 대한 소식을 접하신 뒤 많은 관심을 보이시며, 칭찬을 아끼지 않으셨다. 이에 따라 몇몇 분들을 위한 이벤트로 KFG사원증을 제작해드리기도 하였다.           직접 캐리커처를 그려 넣은 뒤 닉네임은 KFG와 함께했던 시간에 아이스브레이킹으로 진행했던 ‘Lion Relay – 4자 이름 짓기 릴레이’ 에서 만들어둔 4자 닉네임으로 넣어드렸다.  전해 받으신 고객 분들께서는 직접 “수여식을 해야겠다”고 농담까지 해주시며, 기쁘게 받아주셨다. 사원증을 통해 KFG의 조직문화를 고객 분들에게 가시적으로 알리게 되는 좋은 기회였다. 또한 단순한 비즈니스 파트너를 넘어선 KFG다운 진심을 전달하는 기회가 되기도 했다.       <최종 제작 완료된 KFG멤버들의 사원증>   4. 사원증 제작에 대한 KFG의 피드백 “우리는 학습자의 자세를 가져야 한다”  결과적으로 사원증 제작 결과는 긍정적으로 평가되었다. 다만, 한 가지 ‘만장일치’에 대한 원칙을 지키지 못한 부분이 있었다.  제작 과정에서 모든 부분을 공유하고, 함께 결정해가며 만들어진 사원증이었지만 모두의 생각에서 잊혀져 있던 ‘뒷면’이 문제였다. 제작을 인쇄 업체로 넘긴 직후 발견된 우리의 Miss communication이었다. 제작을 담당한 나에게 일차적인 책임이 있었다. 그러나 역시 KFG는 다른 방식으로 문제에 접근했다.   #1. 학습자의 자세  KFG에서는 모두가 학습자의 자세로 업무와 소통에 임하도록 하고 있다. 문제는 발생할 수 있고, 실수는 할 수 있지만 이를 통해 학습하고 배우려 한다면 모든 것은 결국 긍정적인 방향으로 귀결되기 때문이다. 이러한 KFG의 조직문화에 따라 ‘뒷면’을 확인 하지 못한 것에 대해 우리는 왜 뒷면을 확인하지 못했을까? 에 대해 원인을 찾아보기로 했다. 핵심은 ‘처벌’이 아니라, ‘학습’이었다. 결과적으로 찾아진 ‘KFG가 뒷면을 확인하지 못한 이유’는   1. (유일하게 뒷면의 시안을 본적이 있었던 멤버는) 괜찮다고 생각해서 2. KFG멤버 모두 체크하는 걸 깜박해서 3. KFG멤버 모두 앞면의 시안에만 집중해서 4. 제이(사원증 제작 담당자)를 믿어서 5. 사원증 제작 담당자가 공유를 제대로 안 해서 6. 뒷면에 대한 별도의 확인이 별로 필요 없다고 생각해서 7. 사원증을 메면 앞만 보여서 8. 사원증 제작 담당자의 책임감이 부족해서 9. 뒷면은 당연히 흰색일 것이라고 생각해서 10. 사원증 제작 담당자는 이미 피드백을 했다고 생각해서     이렇게 10가지로 정리되었다. 또한 위의 10가지를 이야기 하는 동안 KFG다운 대화가 오고 갔다. 이에 대해 크게 특징을 정리해보자면 이러하다.         1. 발생된 문제는 담당자만의 잘못이 아니라 모두가 함께 생각해봐야 할 문제로 인식한다       2. 문제에 대한 피드백은 결코 ‘처벌’을 위한 것이 아니므로, 사과는 중요하지 않다       3. 해당 문제에 1차적인 책임이 있는 사람의 입장이 아니라, 각자의 입장에서 대화한다     행동주의의 학습이론에 따르면 강화와 처벌을 통한 학습은 상당히 효율적이다. 때문에 많은 사회 문제, 갈등해결, 조직문화 개선에서 이루어지는 ‘문제해결 방식’이기도 하다. 하지만 이러한 방법의 최대 단점은 문제 해결 및 역량 강화를 위한 ‘내재적 동기부여를 통한 자발적 행동’을 이끌어 내기 어렵다는 점이다.  내재적 동기부여는 스스로의 욕구에 따라 자발적으로 그렇게 하고자 함이다. 외부로부터의 강화와 처벌은 이러한 판단을 강요, 억압, 통제하는 결과를 가져오기 쉬우며, 이는 능동적인 Action을 방해하는 요소로 작용될 수 있다.   KFG는 조직원들 각자가 자발적인 동기부여를 통해 발전 될 수 있도록 학습자의 자세를 권장하고 있다. 발생된 문제에 대해 ‘죄책감’, ‘좌절감’이 아니라 ‘동기부여’가 될 수 있도록 돕고자 함이다. 또한 이것은 퍼실리테이션의 주된 목적과 같은 방향성을 갖고 있다.  회의의 결과를 실행하는 단계에서 동기부여가 되어있는 구성원은 아닌 사람에 비해 추진력, 적극성, 협업의지 등에서 상당한 차이를 보인다. 퍼실리테이션은 내재적 동기부여를 통한 자발적 참여를 이루어 내기 위해 회의의 촉매로써 역할을 한다. KFG는 이러한 퍼실리테이터로서의 ‘진정성’을 실천하기 위해 ‘학습자의 자세’를 조직문화에 적용하고 있는 것이다.    퍼실리테이션은 현재 참여와 반영을 이끌어내는 성공적인 회의 문화를 만들어 가는데 많은 노력을 하고 있지만, 궁극적으로 지향하는 모습은 각각의 개인이 퍼실리테이터로서 서로를 이해하고, 소통할 수 있는 문화를 만들고자 함에 있다. 이에 최근 많은 조직의 리더들이 퍼실리테이션을 통해 조직문화의 개선을 도모하고 있다. 하지만 ‘퍼실리테이션의 철학을 반영한 조직문화의 모습은 무엇인가?’ ‘가능한 것인가?’에 대한 해답이나 성공사례를 접하기는 어렵다. 실제 많은 조직이 퍼실리테이션을 적용하는 Action에서 포기하거나, 잘못된 과정과 전제설정으로 본래의 방향을 잃기 쉽기 때문이다.  이에 조직문화에 퍼실리테이션의 진정성이 적용된 사례를 공유하고자 했다. 많은 리더들과 조직문화 개선을 위해 노력하는 분들이 더욱 효과적이고 정확하게 퍼실리테이션을 활용할 수 있기를 기원한다.

지역사회복지계획 수립에서의 주민욕구 수렴

사회복지사업법  제15조의3 제1항에 의하면, "시장·군수·구청장은 지역주민 등 이해관계인의 의견을 들은 후 지역사회복지협의체의 심의를 거쳐 해당 시·군·구의 지역사회복지계획을 수립하고 이를 시·도지사에게 제출하여야 한다."고 규정하고 있다.   사회복지사업법 시행령 제7조의2 제1항에 의하면, " 시장ㆍ군수ㆍ구청장은 법 제15조의3제1항에 따른 시ㆍ군ㆍ구의 지역사회복지계획을 수립하기 전에 지역주민의 복지욕구 및 지역내 복지자원 등에 대한 자료를 수집하고 이에 필요한 조사를 실시 하여야 한다."고 규정하여, 지역사회복지계획의 수립에 있어   "지역주민의 복지욕구에 대한 조사를 실시할 것" 을 의무화하고 있다.   이 때 지역주민의 복지욕구 조사에서 신뢰성과 타당성을 확보하는 것이 중요하다. 기존의 방식은 대체로 설문조사를 실시하거나 일정 인원에 대하여 인터뷰를 하는 방식인데, 객관식 설문의 항목에서 오는 한계(숨은 욕구를 발굴하기 어려운 점)와 형식적인 인터뷰에서 오는 오류와 왜곡의 가능성이 문제가 된다.   이를 보완할 수 있는 방법으로 "대규모 원탁회의 방식"을 소개하고자 한다.   이는 복지 수요자들이 한 자리에 모여 자신들의 경험을 이야기하고 그려냄으로서 자연스럽게 생활 속에 숨어있던 복지수요를 드러낼 수 있도록 돕는 방식이다.  이 방식의 상세한 순서는 다음과 같다.    1. 대화의 분위기를 형성하기 위하여 간단한 게임과 같은 아이스브레이킹 시간을 갖는다.    2. 복지에 관하여 생활하면서 겪었던 일화를 이야기 하게 한다.    3. 그 이야기 나눈 일화를 토대로 복지 관련 경험을 그려 보도록 한다.    4. 그림에서 드러난 경험을 바탕으로 우리 주변에 어떤 복지 욕구가 있는지 포스트잇에 적는다.    5. 적어낸 각각의 복지욕구를 종류와 수준에 따라 정리한다.    6. 스티커 투표를 실시하여 어떤 욕구에 가장 많은 공감을 하는지 평가해 본다.    7. 팀별로 우선 순위를 정하도록 하고 전체가 공유한다. 여성 복지와 같은 하나의 복지영역에 집중하여 실시할 수도 있으며, 지역 사회 복지 전반을 팀별로 주제를 나누어 실시하는 방법도 가능하다. 이 워크숍에 소요되는 시간은 대략 4시간이 적당하다.   놀라운 것은 4시간의 워크숍 동안 사람들이 좀처럼 자리를 떠나지 않는다는 것이다. 자신의 이야기를 가감없이 들어준다는 점, 지역사회의 복지 정책을 제대로 세우는데 기여한다는 점, 그 과정에서 어느 한 사람의 주도없이 공평하게 소통할 수 있도록 지원한다는 점 등이 참여자들로 하여금 흥미와 의미를 일치않게 하는 요소라고 할 수 있다. 이러한 대규모 회의가 성공적으로 개최되려면 다음과 같은 사항을 주의하여야 한다.    1. 어떤 목적의 행사인지 명확하게 알린다.    2. 참여자를 자원으로 모집한다.    3. 테이블을 10인 이내의 팀으로 배치한다.    4. 테이블마다 퍼실리테이터를 두어 중립자의 위치에서 참여자의 대화를 돕는다.    5. 의사소통을 돕는 문구를 적절하게 준비한다. (전지, 매직펜, 포스트잇, 스티커, 스카치테이프 등)    6. 메인 퍼실리테이터와 담당자 간에 충분히 소통하고 준비에 필요한 사항을 정확하게 확인한다.    7. 참여자들이 형식적인 참여가 아닌 실질적인 토론을 할 수 있도록 경청한다.    8. 복지욕구의 복잡한 상황을 담아낼 수 있는 Rich Picture, 연관도 등의 퍼실리테이션 도구를 활용한다. 그 동안 순천, 울진, 인제, 수원, 증평 등의 대규모 원탁회의를 설계하고 시행했다. 모두 성공적이었으며, 참여자들은 참여의 즐거움을 만끽했다. 주민의 목소리를 듣는다는 것은 단지 그들의 여론을 통계적으로 집계하는 것을 말하는 것이 아니다. 주민이 실제로 겪고있는 상황을 가감없이 드러내도록 지원하고, 그로부터 도출된 의견과 대안을 정책에 반영하는 것을 말한다. 퍼실리테이터는 이 과정이 잘 이루어지도록 중립자의 위치에서 돕는 사람이다.  (아래 사진은 2014. 6. 12 증평군에서 개최한 "여성이 행복한 증평만들기 - 여성 100인 타운미팅"의 모습)         국제공인퍼실리테이터 구기욱 CPF