티빙 12차 킥오프_우리 모임 활동계획 세우기

목적 : 우리 모임 활동계획 세우기결과물 : 활동계획서와 우리들의 약속인원 : 10명일시 : 18.10.30 19:00~23:00 (4시간) 우리 모임 활동계획 세우기------------------------------------------------------------------------워크숍 배경쿠퍼실리테이션그룹에는 이니셔티빙이라는 특별한 학습조직이 존재한다.이니셔티빙이란 이니셔티브(KOOFA 퍼실리테이터 양성과정)를 수료하고 난 이수자 분들에게 이니셔티브에서 배운 철학과 기술을 몸에 익힐 수 있도록 교육 후  KOOFA에서 제공하는 공식 스터디 모임이다. KOOFA패밀리 밴드에서 모집에 대한 사전 공지를 하고 공지 날 당일 선착순으로 지원자를 받아 10명의 구성원이 스터디를 하게 되었다. 이번 12차 티빙의 첫 킥오프 시간으로 향후 진행될 6차수에 대한 스터디 커리큘럼과 인원정보 약속 등을 정하는 시간을 가졌다.   워크숍 실행 시작 전 목적과 결과물 그라운드룰 순서를 벽면에 붙여 두고  참여자에게 오늘 무슨 워크숍을 하는지 사전에 알게 했다.                                                         목적, 결과물, 그라운드룰, 순서1. 친해져볼까요? 서로 다른 기수의 구성원이 모였기 때문에 우선 서로를 알아가는 시간으로 아이스브레이킹을 다음과 같이 작성을 요청 드렸다.  1.) 성함 2). 나를 표현하는 그림 1장, 퍼실리테이션 경험 1장 3). 전화번호 4). 별명                                                               나에 대한 소개   작성 후 먼저 소개 하시고 싶으신 분에게 소개를 요청 드렸고 자연스러운 소개가 이어졌다. 2. ‘티빙’, 넌 누구냐?12차 티빙 이전에 티빙에 어떤 활동들이 있었는지 간단히 소개 하는 시간이었다. 이니셔티브 교재를 다시 학습하기, 민주적결정 방법론 책을 학습, 실제 워크숍을 진행하기, 30분미니 모의워크숍 진행해보기, 각 단계의 도구 학습, 퍼실리테이션과 관련된 이론 학습하기 등 다양한 스터디 모임이 있었다.  그러나 이런 정보를 프린트나 사진으로 보여드리지 않았다.이들의 스터디가 앞서 소개드렸던 방법으로 흘러갈 것을 염려했기 때문이다.오롯이 그들의 생각으로 12차수가 진행됐으면 하는 생각이 있었음으로 간단히 말로만 소개를 드렸다. 3. 속 시원한 기대 이야기오늘의 워크숍의 그라운드룰에도 나와 있듯 참여자들에게 의문을 남기지 말고, 속 시원히 자기 하고싶은 것을 이야기 하도록 요청드렸다. 내가 이모임에서 얻어가는 것은 무엇일지, 스터디 모임에서 내가 기대하는 바는 무엇인지 포스트잇에 작성 후 서로 이야기 하게 했다. 참여자가 10명이기 때문에 효율적으로 3명의 그룹으로 묶어 이야기 하도록 했다.                                                                 나의 기대 4. 이거 학습하고 싶어요실제로 내가 스터디에서 하고 싶은 것은 무엇이든 포스트잇에 작성을 부탁했다. 또, 최대한 자세하게 활동에 대해 표현해 주시기를 요청했다. 이후 현실에서 활용할 수 있는 부분과 철학/내적변화 부분으로 나누어 전면벽에 붙여주시기를 요청했다.이후 친화도를 활용하여 비슷한 내용들을 묶고 모두 앞으로 나와서 포스트잇에서 이해가 안가는 부분이 있다면 서로 질문 드리기를 요청 드렸다.                                                             이거 학습하고 싶어요 5. 12차 커리큘럼각자가 가지고 있는 개념을 모두 공유 한 뒤, 2인 1조로 전면벽을 참고하여 커리큘럼 설계를 요청했다.이후 공유하고 인당 3개씩 투표를 요청 드렸다.                                                             각조의 커리큘럼  가장 많은 표를 받은 설계안을 바탕으로 하고 싶은 것, 우려되는 것, 추가하고 싶은 것 모든 참여자의 표정과 몸짓을 살피며 탐색했다.  그 결과 다음과 같은 커리큘럼이 완성되었다. 흥미로웠던 사항은 원래 2차수의 메인은 도구 공유의 시간이었다.설계가 어느정도 완성되었 을 때 정승윤님이 다음과 같은 의견을 주셨다. “자유토론 방식도 한번 해보는 것은 어떨까요?”도구를 학습하기 전에 왜 우리가 도구를 학습해야하는지 자유 토론하는 것과 도구를 이용하여 토론하는 것의 차이점을 알아가면 좋겠다는 의견이었다.(사실 계속 말하고 싶었지만 타이밍을 놓친것같다고...) 모두가 동의하여 2차수에 자유토론을 하고 3차수에 도구를 학습하는 시간을 갖기로 확정했다.여기서 다시 한 번 구성원에게 ‘의문을 남기지 말고, 속 시원히 이야기 하기’를 상기시켰다.또한 민주적 결정방법론을 학습하고 공유하는 세션이 문제였는데 모두가 책을 읽어야 한다는 부담감을 가지고 있었다. 읽어도 되고 안 읽어도 된다는 의견이 나왔다. 읽는 것은 본인의 자유이고 우리는 책 학습을 지향한다는 의견을 갖자는 결론을 내주셨다. 각각의 메인 세션은 그 전주까지 카톡에 주제를 선정하여 사전 설계를 해온다는 결정도 내주셨다.  6. 우리의 약속앞으로 6주차동안 우리가 지켜야할 약속에 대해 참여자들에게 질문했고 적었다.1). 시작 시간 꼭 지키기2). 불참시 꼭 사전에 이야기하기 (대타는 본인이 구하기)3). 최소 70%이상은 참여하기4). 상대에게 도움이 되는 말하기(칭찬과 인정의 말)5). 총무는 송수아님이 회비는 우선 3만원을 걷기6). 이상철, 정승원님이 사전 셋팅 7. 의미부여 및 마무리 스터디 모임이라는 특성상 사실 모이는 것 자체가 쉽지 않다. 그래서 각자에게 모임을 위한 의미부여를 작성을 요청 드렸다. 작성은 이니셔티브 교재에 조성파트 중 의미부여 실습을 참조하게 했다.(감사와 인정, 스터디 배경의 설명, 목적의 중요성, 참여자의 중요성 등) 멋진 비유와 설명으로 모두가 스터디에 대한 동기부여를 받으며 즐겁게 마무리 되었다.                                                                       의미부여 종합 리뷰 ‘의견 수렴을 어떻게 하는 건지 모르겠어요...’한 참여자의 말이었다. 의견의 발산은 도구를 통해 질문을 통해 할 수 있을 것 같은데 도저희 의견이 좁혀질 것 같지 않다는 것이다.  그 과정을 학습 한 적도 실제로 경험한적도 없다고 하셨다. 아쉽게도 이니셔티브 학습시간에도 의견 수렴이 실패한 유일한 조였다며……. 의견 수렴이 사실 제일 어렵다. 인간의 특성상 나의 이익이 타인의 이익보다 더 중요하기 때문에 내것을 더 주장하게 된다. 그러나 인간은 또한 사고하는 동물이다.  나의 의견을 충분히 말하고 상다방의 의견을 충분히 말한다면 뭐가 더 합리적이고 효율적인 선택인가에 대한 결과를 꼭 A or B가 아닌 AB가 될 수도 C가 될수도 있게 만드는 존재기 때문이다. 충분히 탐색하고 이해가 안 된다면 질문하고 상대방의 이이기를 내가먼저 판단하지 말고 물어보면 토의와 대화를 편하게 하는 대한민국이 만들어 지지 않을까?  글 : 신성진편집 : 박수현

KOOFA의 조직문화 행동강령 만들기

 목적 : 우리가 만들고 싶은 KOOFA 이야기하기 결과물 : 행동규칙 10문장인원 : 17명시간 : 3시간 30분   KOOFA 조직문화를 다루다.------------------------------------------------------------------------진정한 이유  많은 회의 주재자들이 회의 및 워크숍 설계를 어려워한다. 조금이라도 설계에 도움이 되고자 내가 진행했던 워크숍을 기술 하려 한다. 또한 회의 진행자로서 갖춰야 할 역량도 함께 기술해 보았다. 작은 부분이라도 글 읽는 사람에게 도움이 되길 바라면서...   워크숍 배경  매년마다 실시되는 전사 연구주간(쿠퍼위크)에 퍼실리테이터 역할(회의 진행자)을 신청했다. 구성원 대부분이 퍼실리테이터의 역할을 하고 있어서 부담이 되었지만 이곳에서 성공한다면 하지 못할 곳이 없다는 생각으로 신청했다.     물론, CF자격(퍼실리테이션 자격증) 취득을 위한 사례도 한건 늘리고 전문 퍼실리테이터들의 피드백도 받을 수 있으니 이보다 좋은 기회는 없다 생각했다. 부담감을 가지고 어떻게 하면 좀 더 나은 워크숍을 진행할 수 있을지 설계하며 여러 구성원에게 설계에 대한 피드백도 받았다. 모든 구성원의 시간을 쓰는 워크숍인 만큼 더욱 시간 낭비가 되는 회의를 만들고 싶지 않았다.   조직문화를 다루는 중요한 시간인 만큼 구성원들의 참여 의지 또한 대단했다.쿠퍼위크 중 4일차 오전에 진행했고 2~4일차는 양평에서 숙박하며 회의를 진행했기에 조직문화에 대한 충분한 대화를 서로 간에 할 수 있었다.   워크숍 사전 설계세션활동내용도구/기법시간S1내 자랑하기Q카드20‘S2내가 경험한 조직문화 표현하기리치픽처그룹 TALK20’S3표현한 그림 문장화하기 (좋아요, 아쉬워요)T차트그룹 TALK40‘S4행동규칙 만들기(발전해요, 개선해요)에드윙그룹 TALK60‘S5문장 정하기Y축 평가지표60‘S6마무리   10‘     충분한 대화의 시작  대화의 시작은 아이스 브레이킹으로 Q카드를 활용했다. Q카드는 그림과 단어로 이루어져있는 쿠퍼네 도구이다. 이번에는 단어로 아이스브레이킹을 진행했다.   많은 아이스 브레이킹을 경험한 쿠퍼네 식구들에게 어떻게 하면 신선한 시작을 할 수 있을지 고민했으며 워크숍의 주제와 연결시킨 아이스 브레이킹을 하고 싶었다. 위와 같은 생각으로 다음과 같은 아이스 브레이킹을 실시하였다. 참여자에게 오른쪽 사람하면 떠오르는 단어 2가지를 고르게 했다. 그리고 그 카드를 그 사람에게 전달 한 후 전달받은 사람은 그 단어로 스스로를 자랑하는 시간을 가졌다.          즐거운 자기자랑 타임^^     첫 번째 세션이 끝나고 이번 워크숍과 의미연결 발언도 해보았다. ‘이만큼 우리 모두는 자랑스러운 사람이며 모두가 훌륭한 조직문화를 지향할 것이다’.라는 표현을 해보았다. 의미 부여는 참여자의 동기부여 측면에서 퍼실리테이터가 굉장히 신경 써야 하는 부분이다. 참여자는 쓸데없는 시간을 낭비하고 싶지 않아한다. 이 자리가 왜 쓸데없는 자리가 아닌지 지속적으로 이유를 설명해 주는 것은 참여의 에너지를 이끌어 갈 수 있는 좋은 방법이다.     두 번째 세션은 쿠퍼위크가 시작되기 전에 사무실에 우리의 조직문화를 그림으로 표현해달라는 요청이 있었다(도구1.리치 픽쳐). 이를 활용해보기로 했다.  도구1. 리치 픽처(복잡한 상황의 숨겨진 이슈를 찾아내는 도구)사전에 작업되어있던 그림 + 현장에서 추가 그림  그래서 사전에 그렸던 우리 회사의 조직문화에 시간이 없어서 그리지 못한 부분 좀 더 추가할 부분을 참여자에게 요청했다. 선 듯 그림 그리기를 시작하는 참여자도 있었지만 그렇지 못한 참여자도 있었다. 퍼실리테이터로서 나는 ‘어떤 그림을 그려도 괜찮습니다’ ‘그림 그리기가 어렵다면 글씨로 표현하셔도 좋습니다’ 등의 심리적 안정감을 줄 수 있는 발언을 했다.     찬이 그려준 조직 내 다양한 사람이 있다는 표현   그룹별 충분한 공유의 시간을 드리고 전체공유도 드렸다. (전면 벽에 부착 후 궁금한 것 서로 물어보게 하였다. 이미 그룹 내부에서 공유된 사항이라 서로 설명할 수 있었다)    이후 T차트를 활용(도구2. T차트)해 리치픽처 한 내용을 글로 정리하게 했다. 그리고 에드윙 도구(도구3. 에드윙)를 사용해서 좋은 것은 발전하는 것으로. 아쉬운 것은 개선하는 것으로 표현을 부탁드렸다. 여기서 표현을 행동강령 수준으로 표현해주시기를 부탁드렸다.도구2. T차트(한 주제의 두 측면을 나열하고 검토함으로서 시각적으로 두 측면을 비교하고 대조하여 개념이나 아이디어를 명확하게 정립 함)도구3. 에드윙(T차트를 발전시킨 도구로써 아쉬운 부분은 개선하는 의견을 좋은 부분은 더 발전하는 방향을 개선하는 문제해결 도구)  여기에서 좀 아쉬웠던 점은 표현의 예시를 좀 보여드릴걸. 하는 설계자로써의 아쉬움이 있었다.예를 들어 배민의 2~3가지 표현(9시 1분은 9시가 아니다. 간단한 보고는 상급자가 하급자 자리로 가서 이야기 나눈다)등의 표현을 참여자들에게 먼저 보여주고 했다면 좀 더 깔끔한 마무리가 되었을 것 같다.     이후 10개 투표를 참여자에게 부탁드렸다. 투표하기 전에 한번 쭉 읽어 보시라고 권장 드렸다. 왜냐하면 다 읽지 않은 상태에서 투표를 시작하면 눈에 먼저 보이는 것에 투표가 몰릴 수 있다는 생각이 있었기 때문이다.전면 작업 벽에 부착된 행동 강령들  투표이후에 5개 이상의 투표를 받은 결과물을 다른 작업 벽에 옮기고 물어봤던 평가 지표로 참여자들에게 물어봤다. “좋은 행동 강령은 무엇일까요?” 질문 드렸고 다음과 같은 사항이 좋은 행동강령이라 표현해주었다. 도구4. Y축 평가지표(참여자의 의견으로 각각의 의견을 평가할 수 있는 평가 도구)평가지표로 분류한 행동 강령     결과물의 기대는 10문장의 행동강령이 나오는 것이었지만 각자가 받아들이는 행동강령의 수준이 너무 판이하게 달라서(설계의 잘못) 결과물을 취합하여 회사 게시판에 붙이는 것으로 마무리 되었다. 사전에 좀 더 구성원들의 인터뷰가 부족했다는 스스로의 피드백을 하게 되었다.    피드백 내용     다음은 참여했던 참여자에게 피드백 받은 내용이다. 퍼실리테이터의 코칭 포인트로 힌트를 얻어 가실 수 있었으면 좋겠다.    1. 너무 편안해 보인다. 참여자를 편안하게 하지 않고 신이 편안해 보인다.(짝다리, 뒷짐 지는 경향이 있다.) 2. 녹화를 해서 본인이 확인하는 과정이 있었으면 좋겠다. 3. 사전 인터뷰가 부족했다. 목적과 결과물의 수준을 구성원에게 좀 더 물어봤어야 했다. 4. 행동레벨의 수준에 대한 정의가 명확치 않았다. 5. 인터랙션 스킬이 아직 부족하다. 6. 결과물의 명확성이 부족했다. 7. 전면 작업 벽을 사용할 때 친화도 작업을 한번 했으면 좋았을 거 같다.   종합 리뷰  가이드를 하고 싶은 마음이 굴뚝 같았지만 ‘참여자에게 답이 있다’라는 생각으로 최대한 내용에 대한 의견은 제시하지 않았다. 사전인터뷰를 좀더 많이 했다면 더 나은 워크숍이 이루어 졌을 거라는 아쉬움이 있다. 역시나 워크숍 성공의 90%는 사전 인터뷰와 설계에서 결정된다는 말이 거짓이 아니다. 나를 성장시키는 즐거운 경험이다.        글 : 신성진 연구원 

숙의와 퍼실리테이션 - 급여 시스템 재설계

4일 정도의 시간이 걸렸다.때로는 자장면을 시켜 먹어가며 16시간이라는 긴 하루 동안의 회의를 이어갔다.급여 시스템을 새롭게 만들어내는데 걸린 시간이다. 독재의 반대 개념은 무엇일까?민주주의, 다수결 등이 떠오를 것이다.  <만장일치는 현존하는 의사결정방법이다.>  좀 더 생각해 보면, 독재는 한 사람이 결정하는 것이고 그 반대 개념은 모든 사람이 함께 결정하는 만장일치가 된다. 그러나 만장일치하면 왠지 도리어 독재국가가 떠오르고 불가능한 이상과 같은 느낌을 가져다 준다. 독재국가의 만장일치는 실질적인 만장일치가 아니라, 강요된 거수라고 할 수 있다. 그러므로 그 것은 여기서 말하는 진정한 만장일치가 아니다.  그렇다면 진정한 만장일치는 가능한 것인가?그리고 그에 걸리는 시간은 감당할 수 있는 것인가?또 그렇게 만장일치로 정하면 정말로 가장 현명한 의사결정에 도달할 수 있는가?결론적으로, 급여 시스템을 조직 구성원들이 만장일치로 정하는 것은 필요하고 또 가능하기나 한 것인가?   2013년 회사를 설립하고 만장일치로 만들었던 급여 시스템을 지금까지 적용해왔다.시간이 지나면서, 변경된 상황에 대하여 일부 새로운 규칙을 만들어가면서 수정을 지속해왔으나, 기본 골격을 유지하고 있었다.  하지만, 업무가 다양화되고 구성원의 숫자도 늘어나게 되어 근본적인 변화의 필요성을 느끼게 되었다. 기존 시스템이 공정성을 유지하는데 충분하지 않다는 결론에 다다르게 된 것이다.  급여 시스템은 절차적 공정성, 분배적 공정성, 성과관리와 연결된 동기요인와 같은 이슈가 밀접하게 연결되어 있다. <절차와 스킬을 가진 퍼실리테이터가 회의를 진행한다.>    1. 절차적 공정성 (procedural justice) 의사결정 과정에 정당하게 참여할 수 있는 것을 말한다.자신의 의견을 주장할 수 있는 공정한 기회가 있어야 하고, 그 결과 합리적인 결정이 이루어졌을 때 달성된다. 전직원 15명 중 육아 휴직 중인 2명과 특수 업무로 인하여 연봉제 적용을 받는 1명의 직원을 제외한 12명이 참여하였다. 그리고 만장일치라는 의사결정 방법을 채택했다. (앞으로는 직원들이 더 늘어날 경우 5명 ~ 10명 정도의 자원자들로 위원회를 구성하여 만장일치로 정해갈 예정이다.) 만장일치는 단 한 사람이라도 거부하면 결정을 하지 못하는 방법이어서 누구나 완벽한 권력을 행사할 수 있다는 장점이 있지만, 의사결정에 도달하는데 시간이 걸린다는 어려움이 있다. 하지만, 자신의 이해관계가 걸린 문제에 자신의 의사를 충분히 반영할 수 있다는 점에서 채택해 볼 만한 제도라고 할 수 있다.  시간이 많이 걸리는 문제는 퍼실리테이션으로 해결한다. 만장일치에 도달하는 데 시간이 많이 걸리는 이유는 본질적으로 여러 사람의 의견을 듣고 논의를 해야 한다는 점에 있다고 할 수 있지만,  1) 숨김없이 의견을 내도록 하는 분위기를 조성하고,2) 개진된 의견을 잘 기록하며,3) 논점과 전제 조건을 적절히 탐색하고,4) 대립되는 의견의 장단점을 충분히 드러내며,5) 가능한 옵션을 모두 탐색하고,6) 결정에 필요한 객관적인 정보를 확인할 수 있으며,7) 이러한 과정을 퍼실리테이터가 중립적으로 도와 간다면, 감당할 만한 시간 안에 결론에 도달할 수 있다. 이와 같이 급여를 결정하는 방식을 정하는 데 있어 본인의 의사가 충분히 개진되고 반영되면 자신의 급여에 대한 만족도가 향상되고, 급여 체계에 대한 지지와 수용도가 높아지게 될 것이다. 나아가 이러한 중요한 결정에 참여할 수 있는 권한을 가지고 실제로 실현했다는 점에서 자존감이 높아지고, 조직에 대한 소속감, 유대감과 충성도도 높아질 것이다.   <퍼실리테이터의 중립성이 실질적 참여를 이끌고 절차적 공정성을 높인다.>  2. 분배적 공정성 (distributive justice) 급여 시스템의 내용적 측면에서 중요한 것은 분배의 방법을 공정하게 정하는 것이다. 여기서 분배가 공정하다는 것은 동종 업계의 다른 조직의 급여와의 비교적 측면(외적 공정성)과 조직 내에서 타인의 급여와의 비교적 측면(내적 공정성)이 모두 충족되는 것을 뜻한다. 또한 상호 비교한 나의 투입요소와 그로 인하여 내게 주어지는 보상과 타인의 투입요소와 그에게 주어지는 보상의 비교를 말하는 것이므로 이의 계산 방법이 타당한 지를 검증하는 것이 논의의 주된 절차가 된다. 그리고 그 양자 간 투입 대비 보상의 비율이 일치될 때 사람들은 공정하다고 인식하게 된다.(Adams, 1963)   <Adams, J. S. (1963) Toward an understanding of inequity>  이 때 투입요소는 성과평가 또는 성과관리의 측면에서 핵심성과지표(KPI)가 해당된다고 할 수 있다.  업무를 하는 과정에서의 투입요소는 무수히 많기 때문에 이를 모두 측정하는 데는 거의 무한대의 비용이 든다. 그러므로 편의상 그 중 중요한 일부만을 지표로 삼아 측정하게 되는데 이를 KPI라고 부른다.  불행하게도 이 탈락한 지표들은 불공정성을 높이는 원인이 되고 만다. 그러므로 어떤 것을 채택하고 채택하지 않을 지에 대하여 서로 이해와 공감을 얻는 것이 매우 중요하다. 그렇게 하지 않으면 채택된 지표에 대하여 불신을 가지게 되고 분배가 공정하게 이루어진다고 생각하지 않게 되어 구성원들의 불만이 높아지게 된다. 그러므로 급여 시스템을 논의 하는 과정에서 이 부분은 매우 중요한 내용이 된다. 지표의 타당한 선택과 어쩔 수 없이 비용 또는 측정 기술 상의 어려움으로 인하여 제외된 지표 때문에 발생하게 될 불공정함을 어떤 방식으로 보완할 지 또는 초월할 지에 대하여 논의가 충분히 이루어져야 한다. 이 것이 충분히 이루어지는 과정을 바로 숙의라고 말할 수 있다. <회의는 타인의 사고를 학습하는 과정이다.>  3. 동기요인 공정성을 높이려는 것은 구성원의 자발성을 높이려는 뜻을 품고 있다.자발성은 공정성에서 나오고, 성과는 자발적 구성원들에게서 높아질 것이기 때문이다.그러나 공정성을 높이려는 시도가 내재적 동기를 약화시키고 자발성을 감소시키는 부작용을 나을 수 있다. 분배적 공정성을 높이려면 투입요소의 측정을 정교하게 해야 한다. 이론적으로 모든 투입요소를 측정해야 완벽한 공정성에 도달할 수 있다. 그러나 이러한 정교한 투입요소의 측정은 구성원들에게 드러나는 성과에만 집중하게 하고 이로 인하여 외재적 동기에만 집중하게 하는 효과를 가져올 수 있다.  그러므로, 외재적 동기의 강화는 자칫 내재적 동기를 저하시키는 결과를 가져올 수 있다는 점을 예민하게 들여다 보아야 한다. 정확성을 높이기 위한 정밀한 측정에 몰두한 나머지 그로 인하여 구성원들의 내재적 동기가 약화되고 측정지표에 경쟁적으로 몰두하게 되는 현상이 나타날 수 있음을 고려해야 한다.   <기록은 사고과정의 효율을 높여준다.>   이는 구성원 간의 협력을 방해하거나, 일 할 때마다 측정지표를 고려하고, 일 자체가 제공하는 본질적인 즐거움을 빼았게 할 수 있는 위험이 있다. 많이 측정하는 것이 악영향을 줄 수 있지만, 적게 측정하는 것도 악양향을 준다. 일부만 측정하면 그 것만으로 이미 공정성을 헤치게 될 것이기 때문이다. 그리고 그 일부를 선택하는 기준으로 비용을 절감하는 측정지표들을 선택하게 된다면 그 대부분 단기적인 성과를 측정하는 것들일 것이다. 따라서 구성원들은 단기적 성과에만 몰두하고 장기적인 성과를 등한시 하여 결과적으로 조직 전체에 악영향을 끼칠 수 있다. 그러므로 성과평가가 조직의 성과를 높이려는데 있었음에도 불구하고 결과적으로 구성원의 내재적 동기를 저하시키고, 협력을 방해하고, 공정성을 헤쳐서, 성과를 낮추게 되는 경우가 많다는 점을 잘 알아야 한다. 좋은 의도가 반드시 좋은 결과를 내는 것은 아니다.  진퇴양난이다.느슨한 평가는 조직의 공정성을 낮추어 낮은 성과로 이어진다.정교한 평가는 구성원들이 지표에 매몰되게 하여 내재적 동기를 낮추게 된다. 공정성과 내재적 동기를 동시에 높이는 방법은 무엇인가?  이는 구성원들이 평가의 한계점에 대하여 스스로 확인하고, 완벽하지 못하지만 최선의 선택이라는 것을 인정할 수 있는 정도의 참여의 과정 즉 숙의를 제공하는 것이다.  비용을 절약하기 위하여 숙의에 다다를 만큼 충분히 논의하지 않은 채 성급하게 결론을 내리는 경우가 많은데, 이 것이 과연 비용을 절약하는 것인지 다시 한 번 생각해 볼 일이다. 이 점을 피커 센게는 'Fast is slow'라고 지적한 바 있다.  이번 급여 시스템의 재설계에는 4일 정도의 시간이 소요되었다.큰 비용이다. 그러나 그 과정에서 검토한 서로의 생각에 대한 이해, 다양한 방법들의 장단점의 확인, 선택하지 않은 것들에 대한 이유을 아는 포기, 그리고 내가 결정했다는 주인의식 등 더 많은 것을 얻었다. 그리고 새롭게 만들어 낸 제도에 대한 회고적 후회나 못미더움은 사라졌다.미래에 무엇을 더 할 것인가에 집중할 수 있게 되었다.숙의가 자발성을 만들었다.   

쿠퍼네의 조직문화 : 4번째 쿠퍼위크

 쿠퍼네 조직문화 : 쿠퍼위크  우리는 1년에 2번 내부 워크숍을 떠납니다.1번은 해외로, 신년워크숍을 가고다른 1번은 국내로, 쿠퍼위크를 가집니다. 이번 쿠퍼위크는 4번째로, 파주로 떠났습니다. 떠나기 전 워크숍에 메인 퍼실리테이터 겸 PM을 자원하여 정한 후메인으로 자원한 직원 2명이 지역선정부터 프로그램까지 기획을 합니다.기획하는 단계에는 정해진 적절한 예산을 세우고 그에 예산을 고려하여 숙박과 식사를 정합니다.그리고 무엇보다 중요한 쿠퍼위크의 목적을 설정하고 멤버들 각자가 바라는 기대를 확인하여 전체 프로그램에 녹여냅니다. 쿠퍼위크기간에 다루는 내용은 매년마다 달라지는데요.프로젝트를 개발하기도하고, 하반기 계획을 세우기도 하며 현재 상태를 점검하여 부족한 부분을 돌아보기도 합니다.그래서 쿠퍼위크는 우리에게 연구기간으로도 불리웁니다. 이번 쿠퍼위크는 총 4일로 구성되었고,몇명의 멤버들의 스케쥴을 고려하여 지역을 파주로 선정하였네요^^  메인이 멤버별 숙소의 바람을 받아 파주에 멋진 펜션을 잡아주었습니다.  자! 그럼 쿠퍼네는 도대체 사내워크숍을 어떻게 진행할까?그 속으로 한번 들어가볼까요?메인 2명이 쿠퍼위크동안 진행 될 내용을 공유해주고, 우리의 목적을 함께 공유합니다.실제 우리 조직의 이슈등을 모두 도출한 후 하나씩 차근차근 이야기 나누는 방향으로 쿠퍼위크를 정리하기로 하였습니다.물론 가장 최근에 진행된 2016 쿠퍼 컨퍼런스를 준비 및 진행하면서 아쉬운 점 및 좋은 점을 공유하며 물고를 텄네요. 가장 넓은 거실 어느 한켠에 모여 이슈를 도출하고, 이슈에 대한 탐색을 하며 밤이 깊어져갑니다.맥주를 마시고 싶은 사람은 맥주를 마시고, 몸이 힘들어 누워있고 싶은 사람은 누워서 회의를 함께 합니다. 논의를 통해 정해진 의견은 메인이 중간중간 기록하여 추후 정리하여 공유해주는 방식으로 워크숍이 이루어집니다.  쿠퍼위크 동안 본인이 하고싶은 주제 및 공유하고 싶은 주제가 있다면주제를 도출하여 멤버들의 동의를 구하고 함께 진행하기도 합니다.이번 쿠퍼위크 4일동안 우리의 이슈에 대하여 논의하고, 그 이슈에 대한 근본적인 원인을 탐색해보고이에 가능한 해결방안을 함께 세워보았습니다.도출 된 해결방안의 실행 여부는 다시한번 논의 후 누구도 억울하지 않도록 지원하여 분배하여 역할을 맡았습니다.4일동안 맛있는 것도 먹고 진정 원하고 싶은 논의를 하며그동안 묵은 감정들도 함께 풀어내며 다시한번 으쌰으쌰하는 기회가 된 것 같습니다.전체적인 맥락에서 우리는1. 문제를 꺼내놓고2. 원인을 탐색해본 후3. 해결방안을 찾아4. 해결방안에 대한 타당성 등을 고려한 후5. 실행하기 위한 역할분담을 진행한 쿠퍼위크였습니다.모두가 돌아가는 길을 아쉬워하며 곧 있을 신년워크숍의 기대를 한아름 안고간 것 같네요^^메인을 맡아준 제이(쿠퍼실리테이션 홍보전략팀장)와 쏭(IR 매니저)에게 감사하며우리의 쿠퍼위크를 통해 더욱 더 진정성 있는 퍼실리테이션을 확장하도록 노력하는 쿠퍼네가 되겠습니다! 

비전만들기 퍼실리테이션 사례 - 30명 합의

비전을 만드는 것은 쉽다.공유된 비전을 만드는 것은 어렵다.   공유란 그냥 서로 알고 있는 것을 말하는 것이 아니라, 구성원 모두 가슴으로 깊이 자기 것으로 소유하고 있다는 것을 말한다. 그러므로 비전을 만드는 과정은 가슴으로 받아들이는 과정이어야 하며, 각자 제각각의 비전이 가지는 것이 아니라 하나의 비전을 모두 같이 가지게 되는 과정이어야 한다. 그러므로 도트보팅과 같은 투표의 결과를 그대로 최종 결정에 반영하고 만다면 구성원 각자가 그 비전을 받아들였다고 할 수 없으므로 그 비전은 공유비전이 될 수가 없게 된다. 도트보팅은 이야기를 출발하기 위한 소재로 활용할 뿐 구성원 한사람 한사람의 의견과 걱정을 모두 담아내야 한다. 퍼실리테이터는 각자의 마음 속에 숨어있는 걱정, 불안, 불만, 아쉬움, 답답함 등을 편하게 말할 수 있는 분위기를 조성하고, 쉽게 말할 수 있도록 경청하는 태도를 견지해야 한다. 맨 나중에는 두 사람의 의견이 핑퐁처럼 오갔다. 그 오가는 중에 서로의 아쉬움이 무엇인지 명확해졌고, 그 아쉬움을 극복할 어휘가 찾아졌다. 그리고 비로소 합의가 일어났다.이 때 의견의 선택에 참고할 수 있는 기준은 퍼실리테이터가 제시할 수 있다. 이는 퍼실리테이터의 의견이라기 보다는 연구의 결과를 제시함으로서 참여자들이 정보를 가진 결정(informed decision)을 할 수 있도록 돕는 것이다.  우수한 비전의 일반적인 기준은  가슴이 울렁거릴 것외울 수 있을 것달성할 수 있을 것어려울 것 (Big Hairy, Audacious Goal)미래의 상태일 것 등이 일반적으로 사용된다. 합의가 이루어지는 장면을 경험한 구성원들은 소통에 대한 자부심과 자신감을 가지게 된다. 그래서 빡센 워크숍이 끝난 후에도 즐거움 표정을 잃지 않는다. ------공공기관, 30명, 9시간, 미션, 비전, 전략방향 수립메인 퍼실리테이터 1, 보조 퍼실리테이터 1 다소 시간이 부족한 상황이어서, 비전을 중점으로 다루고, 미션과 전략방향은 최종 합의에 다다르지 않고 공감하는 수준에서 결론을 냈다. (처음부터 그러기로 하는 것이 중요하다.)  

퍼실리테이션에 의한 자발적 업무분장 2016

퍼실리테이션에 의한 자발적 업무분장 2016   [출처]   퍼실리테이션에 의한 자발적 업무분장 2016 | 작성자   구기욱   이번에도 우리 회사의 막내, 쏭이 퍼실리테이션을 맡았다. 쿠퍼네는 퍼실리테이션 전문회사이니 사내의 중요한 회의는 모두 퍼실리테이션 워크숍 방식으로 진행한다. 업무 분장도 중요한 일이어서 퍼실리테이션 워크숍을 했다. 2시간 반이 걸렸다.   쿠퍼네의 모든 업무는 자발성에 기초한다. 특히 업무분장은 누가 어떤 업무를 할 것인가를 정하여 업무의 시작을 만드는 일이어서 자발적으로 이루어지지 않으면 이후 업무의 추진도 자발적으로 이루어지기 어렵다.   일반적인 조직에서는 업무를 맡는 일이 가급적 피해야 할 일이기 때문에 업무분장은 상사의 지시에 의하여 할당되는 경우가 많다. 그리고 그 타인에 의하여 할당된 일을 수행하는 것은 직무만족도를 낮게 하는 원인이 된다.     일이 없으면 지루해서 살기 어렵다. 그러므로 다른 편에서 생각해보면 일은 기본적으로 우리에게 성취의 즐거움과 의미를 주는 매우 고마운 존재이다. 다만 일이 즐거움과 의미를 주는 존재가 되려면 몇가지 전제 조건이 있다.     1. 하고 싶은 일을 적어낸다.   쿠퍼네의 업무분장은 철저하게 자율에 맡겨져 있다. 하고싶은 일을 하고, 하기 싫은 일은 하지 않는다.       2016년 해고보고 싶은 일의 목록을 A4지에 각자 적어서 내도록 하고 모두 벽에 붙여 두었다.       하고 싶은 일은 자신에게 흥미가 있고, 해볼 만한 능력이 있으며, 필요한 경우 타인의 도움받아서 수행할 일을 포함한다. 하다가 어려우면 하지 않아도 된다. 어려운 일을 애써 하느라 고생하면 보람도 성과도 없을 것이기 때문이다.     2. 정리하고 의논한다.   1차로 A4지에 적어낸 업무목록을 보면서 궁금한 것은 서로 물어보고, 누락된 것이 있으면 포스트잇을 붙여 보완해 간다. 전체 업무를 쉽게 파악할 수 있도록 교육, 교육, 이벤트 등으로 정리두는 것도 자연스레 이루어졌다.   구성원들은 재미와 부담에 직면하면서 스스로의 선택을 마음 속으로 정리한다. 그리고 흥미와 업무량을 고려하면서 실제로 자신이 즐기고 도전할 업무를 마음 속으로 선택해 간다. 이 때 자연스럽게 다른 사람의 업무를 보게 되고 균형있는 배분이 어떤 것인지를 그려 본다. 공정성이 자연스럽게 실현된다.           3. 탐색하고 평가한다.   중요도와 시급성을 지표로 삼았다. 경중완급에 따라 4분면에 업무목록을 배치하여 업무의 속성을 파악하고 보다 가치있는 일이 무엇인지에 대하여 의논하고 탈락시킬 업무를 찾아본다.   가장 중요하고 우선해야 할 것부터 구성원 스스로 할 일 선택해 간다. 우선순위는 회사의 이익을 객관적으로 분석한 결과가 아니라 구성원이 자신의 흥미와 재미를 고려하여 주관적으로 생각하는 우선순위다. 그 우선순위에 대하여 다른 구성원이 이의가 있다면 언제든 그 논리에 대하여 탐색할 기회가 주어진다.           4. 스스로 정한다.   스스로의 생각을 모으고, 정리하고, 탐색하였기 때문에 선택하는 일은 이제 어렵지 않다. 끌리는 일에 하나씩 자신의 이름을 붙여간다. 이름을 붙이면서 그 일을 하면서 얻게될 재미와 의미를 떠올리게 된다. 부담스런 마음도 있다 하지만 그 것은 부당함의 저항이 아니라 성공적으로 해내는 데 혹시 부족할 수 있는 자신의 역량에 대한 부담이다. 질이 다르다.   자발성은 상대에게 요청하여 생겨나는 것이 아니라, 자율을 주었을 때 저절로 만들어지는 결과이다.       자신이 맡은 일을 수행하지 않아도 좋다. 그에 대하여 사정을 알아보기 위한 논의는 하지만 책임을 추궁하지는 않는다. 다른 중요한 일을 하느라 미루어지는 것에 대하여 관대하다.    성과목표도 없다. 성과평가도 하지 않는다. 자신이 하고 싶어 한 일을 하는 조직에서 구성원을 통제하기 위하여 만드는 성과목표는 필요하지 않다. 평가하는 시간을 낭비할 뿐이다.     일종의 상사인 내가 업무분장 워크숍에서 한 일은 또 사진 찍는 일이었다.  역사의 기록이니 중요하다.^^   본문 출처: 구기욱 퍼실리테이터 블로그 [출처]   퍼실리테이션에 의한 자발적 업무분장 2016 | 작성자  ㅁㄴㅇ   구기욱  

퍼실리테이션 사례 - 브랜드 리빌딩

쿠 퍼실리테이션 그룹에서는 약 1달의 기간 동안 모 글로벌 식품기업의 “브랜드 리빌딩(Brand Rebuilding)을 위한 키 메시지 도출 워크숍”을 진행하였습니다. 다양한 이해관계자의 인터뷰와 이해관계자별 워크숍을 바탕으로 기업 Brand Promise를 키메시지 형태로 도출하는 워크숍으로 아래와 같이 기획하여 진행하였습니다. -        사내 이해관계자 인터뷰: 문제 파악, 워크숍의 참여와 공감대 형성 -        소비자 욕구조사 워크숍-        브랜드 점포 대상 욕구조사 워크숍-        직원 참여 브랜드 키메시지 도출 워크숍-        직원·임원 참여 브랜드 키메시지 확정 워크숍  사내 이해관계자 인터뷰인터뷰는 의뢰 기업 내 다양한 팀과 직급의 기업 내부 고객을 대상으로 인터뷰를 진행하면서 단순히 다루고자 하는 사안에 대한 질의 응답을 넘어 기업 전체적으로 워크숍에 대한 공감을 이끌어내고자 하였습니다.마케팅 부서의 담당업무이지만, 브랜드 리빌딩은 전사적 중요성을 지니고 있으므로 참여하는 모든 직원들이 서로 협력하는 무드를 조정하는 것이 필요하다고 보았습니다.또한 이 인터뷰를 통하여 워크숍의 프로세스를 더욱 정교하게 설계할 수 있는 중요한 정보들을 확인하게 되었습니다. 소비자 욕구조사 워크숍워크숍에 적합한 소비자 그룹을 섭외한 뒤 소비자들의 일상과 일상 생활에서의 가치를 탐색하고, 해당 제품에 대한 속성, 가치, 결과 등을 이끌어낸 뒤 정리할 프레임을 개발 및 진행하였습니다.  이 과정에서 전통적인 FGI가 아닌 그룹 다이나믹스를 통해 잠재의식과 무의식의 욕구를 찾아보는 새로운 형태의 워크숍을 진행하여 효과를 거두었다.     브랜드 점포대상 욕구조사 워크숍브랜드를 둘러싼 다양한 이해관계자 중 서비스의 가장 접점에 있는 점포의 점주 및 점장들과의 워크숍을 통해 인터뷰나 소비자의 행동 및 의견에서 발견하지 못했던 다른 요소들을 발견하고 브랜드에 대한 충분한 공감을 통해 점주 및 점장 입장의 브랜드의 중요한 가치들을 도출하였습니다. 브랜드 키메시지 확정 워크숍 실제 기업의 브랜드에 대해 고민을 가장 많이 한 그룹인 의뢰 기업의 워크숍을 2차례 진행하면서 최종적으로 팀장 및 임직원 모두가 ‘와우!’공감하는 키 메시지를 도출하였고, 이를 향후 기업에 내재화하여 지속가능하게 실행할 것을 모두에게 선언 및 감사를 표현하는 선언하는 것으로 마무리하였습니다. 워크숍 후 부사장님은 직원들의 몰입과 열정에 감동하셨고, 사장님께서도 쿠퍼네를 다른 계열사에 소개시켜 주는 감사한 일들도 겪게 되었습니다.   이번 워크숍을 통해 퍼실리테이션으로 그 동안 거의 불가능한 것으로 여겨졌던 부서간의 즐거운 협업을 직접 체험할 수 있도록 했고, 고객 스스로도 알아차리지 못하는 숨은 욕구를 표면화하여 기업의 브랜드를 새롭게 세워간 일은 쿠퍼네로서도 매우 보람된 일이었습니다.앞으로도 ‘다름을 도움으로’ 만들어가는 쿠퍼네가 그룹워크의 여러 영역에서 뛰어난 성과를 낼 수 있도록 최선을 다해 나갈 것이다. [출처] 퍼실리테이션 사례 - 브랜드 리빌딩|작성자 KOO 퍼실리테이터

농어촌 현장포럼과 퍼실리테이션

 현장포럼에 참여한 주민들이 너나 나나 할 것 없이 마을 일에 대하여 이러쿵 저러쿵 요란하게 말하는 것을 보면 그들을 지도해 오던 사람들이 놀라곤 한다. “우리 마을 사람들이 이렇게 말을 잘 해요?”“마을 사람들에게 이런 아이디어가 있었나요?” <당진 백세청춘 백석마을 – 마을 회의가 즐거워 시간 가는 줄 모른다.>  몇 년 전까지만 해도 주민들이 마을 회의에 참여하여 활발하게 논의한다는 것은 상상하기 어려웠다. 주민에게 무얼 물어도 대답을 잘 하지 않았으며, 마을 일에 적극적으로 동참하는 것은 흔한 일이 아니었다. 게다가 무언가 창의적인 아이디어를 주민으로부터 찾아낸다는 것은 더더욱 어려웠다. “우리 주민들은 말을 안해요.”“뭔가 새로운 생각을 할 줄 몰라요.”“제발 정신교육 좀 시켜주세요. 주민들이 조금만 협조해 주면 좋을 텐데 동네가 좋아질 텐데, 도무지 협조를 안합니다. 세뇌교육 좀 시켜주세요. 그게 필요합니다.”  이는 흔히 들을 수 있는 이장 등 지역 리더들의 하소연이었다. 이제는 꽤 많은 마을에서 현장포럼이 진행되고 접착메모지의 사용이 낯설지 않게 되었다. 퍼실리테이테이션이라는 매우 생소한 단어가 익숙해져가고 있다. 수십명의 농어촌 퍼실리테이터가 양성되어 곳곳에서 주민의 소통을 위하여 노력하고 있다. 주민참여의 새로운 접근방법이 시도되고 있다. <현장포럼을 진행하다 보면 80을 넘긴 할머니의 가슴에도 열망과 소녀의 감성이 살아있다는 것을 늘 확인한다.> 주민참여란 말은 오래 전부터 있어왔지만, 그 참여가 단지 출석을 말하는 것인지, 회의에 와서 설명을 듣는 것인지, 역량강화 교육을 수강하는 것인지, 주민이 스스로의 갈 길을 스스로 정하는 것인지 분명하지 않았다. 농촌 개발 관련 교수, 컨설턴트, 공무원들은 주민역량 강화가 필요하다고 한 목소리를 냈다. 지금도 이 목소리는 작지 않다. 이때 주민역량 강화의 뉴앙스에는 정신교육의 의미를 담고 있다. 게으르고, 이기적이고, 기회주의적인 주민을 그렇게 하지 않도록 교육해야 한다는 주장이다. 그러나 주민들이 말을 안하고, 창의적인 사고를 하지 않고, 협조적이지 않은 것은 주민의 정신자세의 문제가 아니다. 오히려 리더들이 주민들을 존중하기 보다 가르치려 하고, 자기 말을 할 뿐 들으려 하지 않았기 때문에 생긴 현상이다.  사람들은 어떤 상황에서는 일을 하지 않고, 기본적으로 이기적이며 기회주의적이다. 이는 인간 본연의 모습이며 동네 주민만의 문제가 아니다.   주민들이 말을 하고 창의적인 아이디어를 내는 때는 누군가 자신들의 말을 들어 줄 때이다. 퍼실리테이터는 바로 그 말을 들어주는 사람이고, 말을 듣기 위하여 질문하는 사람이다. 그리고 들은 말을 잘 기억하고, 다시 보고, 활용하기 위하여 잘 적는 사람이다. 이렇게 잘 묻고, 잘 듣고, 잘 적으면 사람들은 말문을 열고, 깊이 생각하고 그 과정에서 좋을 아이디어를 내놓게 된다. 주민의 협동과 참여를 끌어내려면 리더가 퍼실리테이션을 할 줄 아는 역량을 지녀야 한다. 주민을 가르치는 대상이 아니라 물어보는 대상으로 인식하는 리더의 인식 전환도 매우 중요하지만 주민의 생각을 담을 수 있는 도구과 기법을 익히는 것도 꼭 필요하다. 참신한 아이디어를 찾는 과정에서 육감도 확산법 같은 도구를 적용하면 큰 효과를 볼 수 있다. 육감도 확산법은 일정한 주제를 놓고 오감+육감과 결부시켜 아이디어를 찾아내는 연상법으로서 도구 자체가 시각적으로 화려하고 재미를 느끼면서 자연스럽게 좋은 아이디어를 발굴할 수 있도록 돕는 도구이다. 퍼실리테이터는 육감도의 바탕을 그려놓고 오감을 하나씩 짚어가며 이에 따라 어떤 생각이 나는 지를 물어 자꾸 적어 가다 보면 놀라운 아이디어를 도출할 수 있게 된다.  이 때 퍼실리테이터는 다음과 같은 질문을 던질 수 있다.“마을 축제를 향기와 연관지어 생각해보면 무엇을 할 수 있을까요?”“우리 마을의 특산물에서는 어떤 소리가 날까요?” 이는 6차 산업의 핵심은 차별화된 사업의 아이템을 찾는 것에서 출발한다. 육감도 확산법과 같은 도구와 퍼실리테이터의 중립성은 이와 같은 아이템을 찾고자 할 때에도 크게 도움이 된다. 아래 그림은 아궁이와 가마솥을 주제로 한 마을에서 이에 관하여 관광 아이템을 발굴하고자 시행한 육감도 확산법의 예시이다.  <육감도 확산법에 의한 아이디어 도출> 마을 주민들과 함께 현장포럼을 진행하는 경우 마을마다 처하고 있는 다양한 사정이 충분히 고려되어야 한다. 일반적으로 활용할 수 있는 회의 순서는 다음과 같은 것들이 있다.  <2시간용> ·      아이스 브레이킹(10’)·      마을에 살면서 행복했던 일(10’)·      마을에 살면서 힘들었던 일(10’)·      그림으로 그려보기(30’)·      내가 원하는 것은?(10’)·      좋은 마을이란 어떤 마을인가요?(20’)·      내가 원하는 사업 - 자부담 걱정은?(20’)·      앞으로 우리가 할 일은?(10’)·      마무리  <4시간용> ·      아이스 브레이킹(20’)·      우리 마을 자원지도 그리기(30’)·      우리 마을 자원목록 만들기(20’)·      자원 분류하기(20’)·      대표 자원 선정하기(20’)·      대표자원 활용 아이디어 도출(30’)·      활용 방안 타당성 평가(40’)·      아름다운 테마 만들기(40’)·      축하와 마무리(20’)  누군가의 주도적 마을 사업의 진행이 진척이 빠르고 효과적인 것으로 보이지만 그 결과가 결국 주민의 비협조나 갈등으로 귀결되는 경우가 허다하다. 다소 느린 듯 보이지만 주민의 의견을 한 올 한 올 담아내는 퍼실리테이션은  농촌개발 진정한 성공의 초석이 된다.       구기욱 CPF쿠 퍼실리테이션 그룹 대표 

우리네 선생님들! 쿠퍼네에서 개최한 스승의날을 통해 결실을 맺다

2015년 5월 15일 스승의날,30여명의 이니셔티브 이수자들이 퍼실리테이션으로 학교를 살리자는 취지로 쿠퍼숍에 모였다  우리네 선생님들이 쿠퍼숍에 모여 창의와 합의를 이루어 후속모임을 갖고 첫발을 내딛는 순간이 다가오게 되엇다.쿠퍼숍에서 이야기 나누며 등장한 두개의 모임을 소개하고 어떤일을 했는지 소개하고자 한다. [첫번째 모임 비움팀] #비움팀 을 기억하십니까? 스승의날 철야토론 쿠퍼샵에서 처음 만나'교사가 변해야 학교가 변한다.'는 뜻을 모으고몇년씩 교육시장에서 쌓아온 값진 경험들로의미있는 프로그램을 만들기로 의기투합한 Union입니다.  오늘, 비움팀이 만든 <비움교육>이 첫 시작을 알렸습니다. 첫 시작은 인투비전(대안학교) 25명의 중고생들이며,총 14주(28H)의 교육과정으로 비움의 가치가 전해집니다. 이를 위해 철야토론 이후 5차례 워크샵을 가졌으며,학생 부모님들의 생각을 듣는 간담회 시간도 가졌습니다. 쿠퍼에서 시작된 작은 생각의 씨앗이,이렇게 의미있는 결실을 맺게 되어 누구보다 기쁩니다.쿠퍼실리테이션 분들과 이곳, 멤버들께 감사드립니다. 그간의 워크샵 사진을 함께 첨부합니다. ---------------------------------------《 비움 소개 》 ¤ 의미Be:Um  존재의 움을 틔우다 ¤ 목표- 공교육의 정상화- '15년도 대안학교 1개교 학생 및 교사교육   '16년도 초중고 10개교 (학생 500명, 교사 30명)                비움강사 20명 양성   '♡도 초중고대 100개교 (학생 1,000명, 교사 300명)                비움강사 50명 양성 ¤ 멤버소개- 배상식 (인투비전스쿨 교장)   허지이 (지이에듀 대표)   최경희 (더넥스트팬타곤 대표, 전 폴앤마크 이사)   여지은 (비주얼커넥팅 연구소 대표)   이미혜 (휴먼아지트 대표, 전 폴앤마크 과장)   최지영 (윌링교육연구소 대표)  [두번째 모임 놀다7] #놀다7 의 여섯번째 모임이 지난 일요일에 있었습니다 :) 2015년 스승의 날, 밤샘 퍼실리테이션을 감행하며 만들어진 #놀다7의 미션은 퍼실리테이션으로 #민주시민교육 을 하는 것이었습니다. 격주 일요일 아침 7시 강남 카페에서 모임을 가지며 준비해가던 중- 여섯번째 모임은 '강의안 공유 및 피드백' 으로 첨으로 오후에 만남을 가지고 장장 5시간 동안 피드백과 논의가 이루어졌습니다 :) 놀다7은 역시 일요일 7시!라는 교훈과 함께 다음 모임은 8월 23일에 있을 예정입니다 :) 지켜봐주세요, 놀면서 다하겠습니다 :) ㅡ 놀다7 드림

퍼실리테이션으로 학교를 살리자 - 스승의날 철야토론

2015년 5월 15일 스승의날,30여명의 이니셔티브 이수자들이 쿠퍼숍에 모였다.주제는 "퍼실리테이션으로 학교를 살리자." 실제로 교직에 계신 선생님들은 8명, 나머지는 학교에서의 퍼실리테이션에 관심이 있고, 학부모로서 학교의 변화에 관심이 있는 사람들이 모였다. 평소 퍼실리테이션을 어떻게 학교에 접목할 수 있을지에 대한 고심이 있었고, 정책적으로 이를 반영하면 좋겠지만, 퍼실리테이션이 많이 알려지지 않는 상황에서 이를 정책화 하기 위해서는 여러 사람을 설득해야 하는 데, 이는 쉽지 않을 일이라는 인식이 많았다. 쿠퍼네는 이러한 상황을 극복할 수 있는 방안을 한 자리에 모여 집단의 지성을 발휘할 수 있는 자리를 마련하게 되었다.    저녁 7시부터 이튿날 아침 7까지 12시간의 철야토론!처음 스승의날 철야토론은 그저 상징적인 표현처럼 여겨졌다. 그러나 정말로 철야토론이 이루어졌고, 3~4 명이 돗자리를 깔거나 사정이 있어 일찍 가신 몇 분을 제외하고 모두 날을 샜다. 놀라운 일이다. 학교에 대한 애정, 퍼실리테이션의 위력이 결합한 12시간의 결실을 정리해본다.    워크숍은 아이스브레이킹에 이어,나의 재능 공유학교에서의 경험과 기대 나누기학교 이슈 도출토론 주제의 선정학교 개선을 위한 우리의 할 일 찾기발표와 공유의 순으로 진행되었다.     선생님으로서, 학부모로서, 또는 학창시절의 학생으로서의 경험에 근거하여 제시한 많은 이슈들의 중심에는 자율이 숨어 있었다. 주인, 개별성, 선택, 자율, 개성, 자유, 하고 싶은 것을 하는, 민주, 자기주도, 스스로, ...제시된 이 키워드들이 수렴하는 키워드는 자율 즉, 학생에게 선택의 결정권을 주는 것이었다.많은 사람들이 이를 말하고 있지만 실제로 세상에 거의 존재하지 않는 학생의 자율!이를 실제로 세상에 존재하게 하는 방법은 있을까? 실현할 수 있을까? 그 방법을 찾는 일은 자정을 훨씬 넘긴 시간에도 토론의 열기를 후끈하게 유지하는 동력을 제공했다.    테이블을 4개의 주제를 나누어 다루었고,테이블마다 실천과제를 찾아내는 일에 집중했다. 초기에는 정부나 타인에게 건의하는 내용의 아이디어가 많이 제시되었지만, 실현가능성을 탐색하면서 우리가 할 수 있는 일을 찾아가는데 집중했다.    효과적이며 실현가능한 실천 방안을 찾아내는 일은 창의성과 진정성을 요한다.테이블마다 퍼실리테이션 정규교육을 받은 퍼실리테이터에 의해 토론이 진행되었고, 이수자들의 실력이 유감없이 발휘되었다. 주제에 대한 열정과 참여자의 협력 또한 문제를 해결해 가는 과정에 큰 힘이 되었다. 자정을 넘어 출출한 배를 야식으로 보충하면서 논의는 점차 결론을 향해 모아져 갔다.뭔가 해볼만할 일에 대한 아이디어가 제시되고 이를 실현하는데 필요한 다양한 의견들이 개진되고 정제되었다.새벽이 다가오면서 네가지의 주제에 대한 구체적인 실천과제들이 뚜렷하게 정리되어갔다.      이 날의 결과물이 어떻게 실천될 지는 아직 미지수다.교장, 교감, 교사가 퍼실리테이션 역량을 갖추는 것은 학생들에게 자율을 늘려주는데 필수라는 인식에 의견이 모아졌다. 그러나 퍼실리테이션이 학교에 적용되는 데는 아직 제약이 많다. 외부 퍼실리테이터를 활용하는데는 많은 비용을 수반한다. 당사자들이 퍼실리테이션 역량을 갖추는 것이 좋은데 이는 많은 시간의 수련 과정을 필요로 한다. 이러한 과정에 먼저 퍼실리테이션을 배운 사람들의 역할이 중요하다는 점도 재인식되었다.그리하여 여러가지 퍼실리테이션의 확산을 위한 아이디어가 정리되었고, 캠페인, 교육, 동아리 지원들의 방안이 마련되었다. 인식을 새롭게 하는 것 만으로 부족하다.변화를 위한 인식을 높이고, 실제로 변화를 시도해야 한다.이 번에 마련된 실천방안과 계획은 이러한 변화의 구체적인 시도이다. 철야의 열기가 실천에도 지속되기를 기대한다.그 것이야말로 효과적인 학교 변화의 진짜 출발이 될 것이기 때문이다.   이 번 철야토론의 결과에 대한 두 차례의 자발적인 후속모임이 벌써 실제로 개최되었다. 좋은 조짐이다.어떻게 발전되어 갈 지 관심이 크지 않을 수 없다. 쿠퍼숍의 꿈은 철학있는 퍼실리테이션의 메카로서 세상의 변화의 작은 장이 되는 것이다.

신입사원 교육에서의 신제품 개발과 퍼실리테이션

최근(2015년 1월) 한 중견기업에서 수행한 신입사원의 신제품 개발 프로젝트가 성공적으로 마무리되었다.3일 동안 워크숍을 통해 당장 출시해도 좋겠다는 임원들의 평가를 얻어냈다.1위한 신제품 아이디어의 득점은 100점 만점에 96점이었다.이 놀라운 점수는 어디서 나온 것일까?   흔히 말한다.'요즘 젊은애들은 버릇이 없다.''요즘 애들은 의욕과 열정이 없다.''요즘 애들은 입시교육 때문에 창의력이 부족하다.''스펙만 좋았지, 일을 제대로 해내지 못한다.''협동심이 부족하다.' 현상을 보면 확실히 그런 면이 있다. 그런데 원인에 대하여는 다시 생각해 볼 일이다. 요즘 젊은이, 요즘 아이들이기 때문인가? 아니면 입시교육, 주입식교육 때문인가? 그리고 스펙쌓기 때문인가?그런 면이 전혀 없다고 말할 수는 없지만, 필자는 다른 면을 생각해 본다.바로 리더의 문제다.시스템의 문제도 크겠지만 여기서는 논외로 한다. 리더(부모님, 선생님, 교수, 상사, 강사)들이 그들로 하여금 그렇게 행동하도록 말하거나 암시하고 있는 점에 주목한다.만약 리더들이 달리 말하고, 달리 암시한다면 이 젊은이들은 매우 창의적이고 서로 협력하는 사람이 될 수 있다. 요즘 젊은이들이 과거에 주입식 교육을 받았고, 수동적이고 소극적인 행동을 보였다고 해서 좌절할 필요는 없다.요즘 젊은이들은 충분히 공부했고, 아직 사라지지 않은 열정, 창의력, 협동심이 내재해 있기 때문이다.이 것을 밖으로 이끌어내는 사람의 도움이 필요할 뿐이다. 퍼실리테이터는 머리속, 가슴속 깊이 숨어 있던 열정, 창의, 협동을 발현하도록 도움을 주는 사람이다.이번 프로젝트에서도 퍼실리테이션은 놀라운 효과를 발휘했다.    필자가 늘 들고 다니는 글귀는'모든 의견은 동등하게 귀중하다.'와 '다름을 도움으로'이다.이 두가지를 실천하는 것이 퍼실리테이션이고, 이 두가지 원칙의 실천을 열정, 창의, 협동을 만들어내기 때문이다. 이번 3일간의 신제품 아이디어 개발 프로젝트에서도 워크숍에 앞서 신입사원들에게 강조했다."'모든 의견은 동등하게 귀중하다.' 이 말 어떻습니까?""좋아요." "저는 앞으로 3일동안 저 말이 실제로 지켜지고 실현되도록 최선을 다하여 여러분을 도울 것입니다. 그리고 저는 여러분의 마음 속에 이미 열정과 창의력과 협동심이 있다고 믿는 사람입니다. 그 것을 꺼낼 수 있도록 도움을 드릴 뿐입니다. 함꼐 해볼까요?""네~"   첫날은  SCAN, 둘째날은 CREATE, 셋째날은 COMPLETE라는 큰 테마를 중심으로 다양한 퍼실리테이션의 도구과 기법을 배치하였다. 1일차에는 자유토론, 리스팅 아이디어, 성공기준 찾기, 시장조사 리뷰, 브렌트 탐색, 상황기획과 역할연기, 에쓰노그라피를 시행하고,2일차에는 6-3-5, 랜덤워드, 시각 자극법, 컨버세이션 카페, NGT 등을 시행했으며,3일차에는 컨버세이션 카페, Jigsaw, 디시젼 그리드, 동의단계자, 자유토론, 발표자료 작성 등이 이어졌다. 수 많은 아이디어가 수백개의 신제품 아이디어가 발굴되고 최종 6개의 아이디어가 최종 정리되어 발표되었다.1위 신제품의 발표에는 임원, 마케팅 부서, 동료 신입사원 모두 술렁였다.시장분석, 경쟁제품과의 비교, 신제품의 컨셉트, 신제품의 이름, 디자인 모두 완벽에 가까웠다. 불과 3일만에 이루어진 일이다. 그리고 그 들은 부정적인 시각의 눈총을 받던 '요즘 젊은 애들'이었다.      우리의 시각을 바꾸어 볼 일이다.사람은 누구나 창의적이다.그 것이 발휘되도록 촉진하고 있는지 아니면 발휘되지 못하도록 방해하고 있는지를 살피는 것이 중요하다.그리고 리더들은 바로 촉진의 기술을 발휘해야 한다. 이번 워크숍의 결과물인 신제품이 실제로 출시되어 이 글의 후속 소식으로 실을 수 있기를 고대해 본다.설사 그렇지 못하더라도 이번 3일의 워크숍에 참여한 신입사원들은 자신에게 내재해있던 열정, 창의성, 협동심을 몸으로 체험했다. 그리고 자신감과 자부심을 끌어올렸다.  촉진하는 기술, 그것을 퍼실리테이션이라 부른다.  

전략개발에서의 퍼실리테이션 도입

  <전략수립 과정에 참여하고 있는 한 회사의 임원들>     한 회사가 비전을 수립하고 이를 달성하기 위하여 전략을 수립하는 것은 지속가능한 경영의 기본이 된다. 하지만 이를 체계적이고 효과적으로 수립하여 시행하고 있는 회사는 의외로 많지 않다.   전략을 수립하는 과정은 심오하고 복잡하다. 확인해야 하는 팩트도 많고, 어떤 전략이 가장 바람직한 지에 대한 구성원들의 의견도 매우 다양하다. 또 제한된 자원을 활용하여 어떤 것을 우선해야 할 지에 대한 의견도 서로 다른 경우가 대부분이다.   이러한 복잡한 상황에서 회사 내의 1인자 또는 권력자 일부가 전략을 수립하여 시행하는 경우 다른 구성원의 협력을 얻어내기 어렵고 이를 추진하는 과정에서 관리와 통제 비용을 증가시키는 결과를 초래하게 된다.   다름을 시너지로 전환하는 퍼실리테이션은 이러한 과정을 쉽고 효과적으로 이루어낼 수 있도록 돕는다. 임원 간 또는 구성원 간의 서로 다른 이견을 깊이 탐색하고, 각자 기반하고 있는 전제와 믿음을 근본적으로 조회하도록 질문하고 기록한다.   이러한 과정은 서로 다른 이견에 대하여 품었던 의심을 풀 수 있는 근거를 제시하게 되며 회사가 나가면 좋을 전략적 방향에 대한 합의의 가능성을 높여준다.   겉보기에 합의한 것처럼 보이는 마지못한 결론은 회사를 힘차게 움직이도록 하는 동력을 제공하지 못한다. 마음에 품고 있는 의심을 모두 탐색하여 진정한 합의에 도달했을 때 모든 구성원들은 그 결정에 적극적이고 능동적으로 협력하게 된다. 그리고 회사는 그 힘을 바탕으로 힘찬 발전의 동력을 얻게 된다.       회사의 내부 회의에 외부의 전문 퍼실리테이터를 기용한다는 것이 아직은 어색할 수 있지만, 선진국에서는 이미 당연한 것으로 받아들이고 있으며, 우리나라의 기업들도 이를 활용하는 것에 대한 필요를 절감하고 있는 상황이다.   영국의 워릭대학교는 전문대학으로 개교한 지 불과 40년만에 옥스퍼드와 캠브릿지에 버금가는 상위권 대학의 반열에 올라서게 되었다. 그 과정에는 한 경영대학 교수의 경영진 전략회의의 퍼실리테이션이 크게 기여한 바 있다.   회사의 경영진이 스스로 회의를 원활하게 진행하는 경우 굳이 외부의 퍼실리테이터를 기용할 필요는 없다. 그러나 그렇지 않은 경우 퍼실리테이터의 기용은 회사의 앞날을 크게 좌우하는 중요한 선택이 될 수 있다.       전문퍼실리테이터가 회사의 경영전략 수립을 퍼실리테이션하는 절차는 대체로 다음과 같다. 세부사항은 인터뷰 결과와 회사의 특성에 따라 달라지게 된다.            1. 사전 인터뷰 1 - 목적과 결과물의 합의     2. 사전 인터뷰 2 - 구성원의 인식 검토     3. 사전 학습 - 상황인식과 팩트 파인딩     4. 전략개발 워크숍 프로세스 설계     5. 워크숍 일정 확정     6. 워크숍 실행 (1일 또는 수일)               - 기대사항 공유               - 환경 분석               - 시스템 정의와 재정의               - 전략 옵션의 도출               - 전략 옵션의 심층 탐색               - 전략 우선순위 확정          7. 결과 정리와 후속조치