우리는 ‘공유된 일하는 방식(Shared Work Way)’가 있는가?

조직의 공동 목표를 만들어가기 위해 대부분의 조직은 “비전, 미션, 핵심가치”를 수립하였을 것이다. 이를 간략하게 줄여 MVC(Mission, Vision, Core Value)라고 부르기도 하는데, 이 방향성이 어떻게 도출되었고 구성원과 공감되었는지에 따라 실제 우리가 일하는 현장에서 적용되기도 하고, 액자 속의 원대한 포부는 포부이고 나는 내 방식이라고 일한다는 분절된 현상이 나타나기도 할 것이다. 그런데 여기에 더불어 이 시대는 예측하기 어렵고 급속하고 복잡한 조직 외부의 변화(VUCA)와 보다 스마트해지고 개별화된 개성이 중시되는 구성원의 특성 등에 따라 구성원의 기대는 현장에서 바로 적용할 수 있는, 현장 레벨의 구체적이고 보다 손에 잡히는 일하는 방식을 기대하게 되었고, 이러한 흐름에 따라 WORK WAY가 요즘 더욱 각광받게 된 것은 아닌가 생각한다.

그런데 WORK WAY를 꼭 만들어야 하나요?

조직문화, 조직개발을 하는 업에 있다보니 조직에서 많은 의뢰를 받는다. 어느 기점에서는 ‘WORK WAY’를 만들고 싶다는 요청들이 많이 생겨났고, 다양한 기업과 기관들의 WORK WAY를 만들고 내재화-제도화하는 일련의 과정을 진행하다 보니 실무자들의 고민을 오롯이 함께 하게 된 것 같다. WORK WAY를 만들어야 하는지 고민하는 실무진들에게 나는 이렇게 말한다. 이미 많은 것을 만든 조직의 경우, 기존에 만들어진 가치체계를 잘 활용하는 방향으로 함께 고민을 나누고, 새롭게 셋팅하는 기점에 있는 조직의 경우, 그 니즈가 잘 구현될 수 있도록 WORK WAY 개발을 돕는다. 만약 만들어진 핵심가치가 이미 행동원칙을 구체적으로 포함하고 있는 경우, 또 다른 Rule(Work Way, Ground Rule) 형태의 형식지를 생산해내는 것은 오히려 구성원들에게 혼란과 일하는 방식의 비효율을 불러올 수 있다. 조직의 정체성과 방향성(MVC)의 맥락을 함께 살펴본 후 우리 조직에 맞는 방식으로 접근해보자.

WORK WAY는 구호가 아닌 ‘행동의 기준’이다

우리의 구성원들은 무언가 하자는 시도에 대하여 ‘나와 무슨 상관이 있는가, 뭔가 하다가 말겠지, 진짜 변화가 될런지, 나에게 어떤 도움이 되는가' 등을 생각한다. 조직에서는 구성원의 마음에 이러한 생각이 일어날 수 있다는 점을 염두하며, 프로젝트의 방향성을 잘 설정해야 한다. 이는 Kick off 단계에서 TF의 일하는 방식을 협의하는 대화에서부터 시작되며, 이를 시작으로 우리 임직원들이 어떻게 “성장과 성과, 소통과 협력, 웰빙”을 만들 수 있을지 분명한 목적과 참여적 프로세스를 설계하여 만들어가는 것으로 구체화된다.

1) 구성원을 WORK WAY 만드는 과정에 참여하도록 한다

WORK WAY의 주체를 누구라고 생각하는가를 되짚어봐야 한다. 실제로 일하는 주체가 누구인가. 그의 목소리를 과정과 결과에서 반영할 때, 절차의 공정성이 힘을 얻기 때문이다. 기업의 규모에 따라 어떻게 목소리를 반영할지 입체적으로 설계하는 것도 중요한데, 전체 구성원의 목소리를 반영하고 참여하는 방법, 일부 구성원이 고도화하는 과정, 내부 임직원들과 공유 및 공감하는 과정 등을 해당 조직의 상황에 맞게 설계하여 진행하는 것이다. 적절한 시점에, 적절한 대상을 선정(Right time, Right People)하여 고도화하는 과정은 우리의 WAY를 생동감있게 만들고, 우리의 WAY로 자부심을 가지게 만들어준다. 다만, 이 때 한가지 고려해야 하는 점은 구성원들의 피로도이다. ‘참여적 프로세스’가 효과적인 부분은 분명히 존재하지만, 구성원들의 피로도를 고려하여 참가자 구성과 방식을 고려해야 할 것이다.

2) 과정의 참여를 통해 내재화를 촉진한다

구성원이 참여함으로서 누구의 것이 아닌 ‘우리의 WAY’가 되는 효과 이외에도, 구성원이 과정에 참여함으로써 얻는 중요한 효과는 WAY를 만드는 과정에서 이미 내재화가 촉진된다는 점이다. 우리 조직의 DNA를 살펴보면서 변화하는 것과 변화하지 않은 것을 돌아보고(조직의 이해), 타 산업이나 타 기업과 대비되는 우리의 정체성(Unique)을 발견하고, 우리의 실제 일하는 방식에서 무엇이 가장 효과적인 것인지 상황에 따른 방식을 찾고, 우리가 뽑은 단어나 표현의 전략적 우선순위가 무엇일지, 구성원들이 잘 이해하고 기억할 수 있는 표현일지 등을 함께 면밀하게 찾아가는 과정이 곧 내재화라고 할 수 있다.

이러한 과정의 참여를 설계하고 실행할 때에는 ‘학습’이 잘 일어나도록 촉진하는 효과적인 퍼실리테이션을 하는 것이 필수이자 핵심이다. 만약 조직 내 CA(Change Agent)가 있다면 그들에게 이론 중심이 아닌 철학과 구현 기술(스킬과 도구)을 집중 학습할 기회를 제공하고, 이 전체적인 참여 과정에 일정한 역할로 참여할 수 있도록 해보는 것도 권장한다. 짧은 교육으로 바로 CA의 역할을 수행하기에는 어려움이 있을 수 있지만, 능숙한 퍼실리테이터가 조성한 안전한 학습의 장이라면 이들도 실제적으로 이른바 '야생학습'을 통해 Change Agent로서의 역량을 기를 수 있게 되고, 이후의 변화과정에서도 현장 속 엠버서더로서, 혁신인재로서 중요한 역할을 감당하게 된다.

WORK WAY를 만드는 일련의 과정을 거치게 되면 구성원들은 자연스럽게 스스로의 일하는 방식을 돌아보고, 조직을 이전보다 잘 이해하게 되며, 무엇이 내가 일하는 일터에서 나에게, 조직에게 가장 좋은 신념이자 행동인지를 스스로 판단할 수 있게 된다. 개인의 관점(개인의 습관화), 직무별 현장 관점(팀 문화화), 조직 관점(조직 문화화)을 시야를 갖게 되기 때문이다. 과정의 설계와 촉진이 효과적이라면 우리는 WORK WAY를 만들고 내재화하는 과정을 단순히 멋진 문장을 만들어내는 아웃풋 중심의 '숙제'가 아니라 우리의 WAY가 전체 과정 중에 녹아드는 훌륭한 '학습의 장'으로 만들어 갈 수 있게 되는 것이다.

3) WORK WAY의 문장화, 어디든 다 똑같다?

WORK WAY를 만들 때 많이 듣는 질문 중에 하나는 ‘다 어딜가나 똑같은 거 아닌가’ 하는 의문이다. 물론 같은 점도 있을 수 있고, 다른 점도 있을 수 있다. 당연하게 들리는 말일 수 있지만 일하는 방식으로서 같은 점- 도전, 혁신, 스마트 등의 보편성이 존재하고, 다른 점-우리 기업이나 업계, 그리고 우리 조직에서 사용하는 언어 등의 특수성이 존재하기도 한다.

이 때 중요한 점은 만드는 과정에서 퍼실리테이터가 보편성에 대한 이해를 바탕으로 특수성을 이끌어내고(Facilitate), 캐치(Pick up)할 수 있는 역량을 가지고 과정을 진행하는 것이다. 문장의 표현에 있어서 제조업의 경우 은유보다는 직유의 직접적인 표현을, IT와 같이 트랜디하게 움직이는 조직에서는 은유의 방식을 섞어 표현하는 것도 좋다. 표현의 톤앤매너도 우리 조직의 맥락에 따라 선택하여 만들어가되 권장하기는 문어적인 표현보다는 구어적 표현을 살려 현장에서도 쉽게 기억하고 기준화할 수 있도록 도와가는 것이 좋겠다. 이렇듯 다 똑같다는 관점 너머를 바라보고 우리의 조직/산업 맥락에 맞게 표현을 만들고 일련의 여정을 통해 조직의 살아있는 언어를 이끌어내어 구성원들과 함께 컨센서스를 이루어 만든다면, 그 결과물은 우리의 것이라고 자부심을 갖고 부를 수 있지 않을까.

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우리는 혼자 일하지 않고 함께 일한다. 코로나와 같이 서로 흩어져 일할 때, 서로의 다름을 존중하면서도 성과, 협력, 웰빙을 함께 만들어가기 위해, 우리에게는 살아있는 우리 조직의 ‘공유된 일하는 방식’이 있는지 점검해볼 필요가 있다. 이미 구성원들의 신념과 행동에 일하는 방식이 내재화되어 있다면 암묵지를 형식지로 바꾸어가는 시도를, 아직 준비되지 않은 조직이라면 우리 조직의 일하는 방식을 돌아보고, 수립해가는 과정을 가져보는 것을 권해본다.

WORK WAY를 위의 접근방법으로 만들어 보고자 하는 조직이 있다면 언제든 고민을 나눠주셔도 좋다. 그동안 저자의 경험을 나누며 보다 양질의 의사결정을 내릴 수 있도록 작은 도움을 드릴 수도 있을지 모르겠다. 함께 잘 일해보고자 하는 조직과 구성원들을 진심으로 응원하며 글을 맺는다.

원문 https://brunch.co.kr/@eunkyungkee/3