조직이 요즘 이렇게 달라졌습니다.

“리더십이 예전 같지가 않아요.”

“요즘 구성원들, 너무 달라요.”

“조직이 자꾸 바뀌는데 방향을 모르겠어요.”

조직개발을 고민하는 분들과 대화를 나누다 보면 꼭 나오는 이야기들입니다. 그도 그럴 것이, 지금은 조직을 둘러싼 환경 자체가 완전히 달라진 시대이기 때문입니다. 예전 방식대로는 더 이상 조직이 굴러가지 않는다는 걸, 많은 리더와 실무자들이 체감하고 있죠.

요즘 조직이 겪는 변화는 크게 세 가지로 정리해볼 수 있습니다.

첫 번째는 ‘VUCA’ 환경입니다.

요즘 기업 환경을 설명할 때 가장 자주 언급되는 키워드이기도 하죠.

예측이 어렵고, 끊임없이 변화하며, 복잡하고 모호한 상황이 이어집니다. 이런 흐름 속에서 조직도 영향을 받을 수밖에 없습니다. 구조는 자주 바뀌고, 업무 프로세스는 계속 수정되며, 방향성은 수시로 흔들립니다.

그 결과, 구성원들은 스스로 묻기 시작합니다.

“지금 내가 하는 일이 정확히 뭔가요?”

“이 방향이 맞는 건가요?”

업무는 계속 바뀌고, 커뮤니케이션은 늘어납니다. 그러다 보면 업무 분장에 혼선이 생기고, 효율은 점점 떨어지죠. 이처럼 변화의 흐름을 따라가기 위해 조직 내부를 정돈하는 작업이 필요해집니다. 그 중심에 바로 조직개발이 있습니다.

두 번째는 구성원의 변화입니다.

이제는 누가 시킨다고 그냥 따르지 않습니다. 구성원들은 더 이상 ‘시키는 대로’ 일하지 않고 ‘내가 왜 이 일을 해야 하는지’를 먼저 묻습니다.

높아진 학력과 경제력 수준, 다양해진 삶의 가치관 속에서 구성원들은 자신의 스타일을 지키고 싶어 하고, 자신의 생각과 역량을 일에 반영하고 싶어 합니다.

그런데 리더가 여전히 과거 방식대로 지시하고 통제하는 방식만 고집한다면 조직 내 충돌은 피할 수 없습니다. 이건 단순한 세대 차이가 아니라 일하는 방식 자체의 변화입니다.

세 번째는 리더십의 변화입니다.

한 리더는 이렇게 말했습니다.

“이제는 팀원들에게 읍소하면서 부탁해야 하는 시대가 됐어요.”

실제 현장에서 자주 들리는 이야기입니다. 과거처럼 권위로 누르거나 명령으로 이끄는 방식은 이제 거의 작동하지 않습니다. 그렇다고 마땅한 대안이 있는 것도 아니죠. 새로운 리더십이 필요한 시대인데, 그걸 배울 기회는 부족한 상황입니다.

그래서 많은 리더들이 외롭습니다. 지금의 리더들은 과거처럼 답을 전수받지도 못하고, 그렇다고 새로운 길을 스스로 만들어내기엔 너무 벅차기도 하죠.

결국, 누군가는 구성원에게 사정하고, 누군가는 회의 끝에 자조적으로 말합니다.

“아, 나 리더 안 할래요...”

이 세 가지 변화는 각각 따로 움직이지 않습니다. 환경, 사람, 리더십의 변화는 서로 연결되어 있으며, 조직 전체에 영향을 주고받습니다.

그렇기 때문에 우리는 지금, 단순한 문제 해결이 아니라 구조적인 ‘재설계’가 필요하다는 걸 인식해야 합니다.

이런 질문, 많이 받습니다.

“요즘처럼 바쁜데, 조직개발까지 해야 하나요?”

“이게 실제로 효과가 있나요?”

바로 그렇기 때문에 조직개발이 필요합니다. 조직개발은 단지 프로그램을 하나 운영하거나 일회성 워크숍을 여는 것이 아닙니다. 조직의 흐름을 다시 정리하고 사람과 사람 사이의 연결을 회복하며 리더와 구성원 사이의 간극을 메우는 일입니다.

갑자기 조직개발 업무를 맡게 된 사람, 누군가 시켜서 억지로 프로그램을 운영하게 된 사람. 준비되지 않은 상태에서 시작하게 된 사람일수록, 이런 고민에 빠지기 쉽습니다.

“이 일이 진짜 조직을 바꾸는 데 도움이 되는 걸까?”

“그냥 시간만 보내고 끝나는 거 아닌가?”

구성원들도 마찬가지입니다. 뭔가 참여하긴 하는데, 속으로는 냉소합니다. “이걸 한다고, 뭐가 달라질까?”

이 상태에선 조직개발이 힘을 발휘하기 어렵습니다. 그래서 필요한 게 조직을 보는 눈, 그리고 전체 흐름을 읽고 문제를 진단하고 설계할 수 있는 기본 역량입니다.

조직개발은 복잡한 이 시대에 조직을 다시 건강하게 작동하도록 돕는 핵심 기술이자 철학입니다. 지금 우리 조직이 예전 같지 않다는 걸 인정하는 것, 그리고 지금에 맞는 방식으로 다시 설계하려는 시도. 그게 바로 조직개발의 시작입니다.

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