피드백(Feedback) ‘잘’ 하고 ‘잘’ 받는 방법

"상처받을까 말을 못하겠다."

"말해도 소용없다."

"왜 꼭 내가 바쁠 때 이야기하는 걸까."

우리 회사의 가장 큰 연중행사이자 전 구성원의 협업을 요하는 컨퍼런스를 진행하면서 멤버들에게 참 많이 들었던 이야기다.

나 역시 동등한 문화 속에서 상대방에게 더 나은 방안이라 제안하는 그 ‘거룩한 일'이 참으로 어렵게 느껴졌다.

어느 타이밍에 어떻게 적절한 말을 해야 할지에 대해서는 늘 고민이다. 서로 경험과 기준이 달라 오해하거나 이해못하지 않을까 하는 염려도 되고, 괜히 말을 잘 못했다가 감정만 상하는 일이 생길까 두렵다.

피드백은 본래 피드백을 원하는 사람에게만 해야 의미가 있다던데, 저 동료는 피드백을 원치 않지만 이 말은 꼭 해주어야 할 것 같다. 이런저런 염려와 고민이 머릿속을 맴돌기 나름이다.

쿠퍼실리테이션그룹은 판단자가 아닌 학습자로서 상호 자문을 구하고, 피드백을 하는 매우 오픈된 피드백 문화를 가지고 있다.

그러나, 피드백이 무엇인지, 어떤 방법이 효과적인지 건강한 피드백을 위해 무엇이 전제되어야 하는지 등을 함께 자세히 살펴본 적은 없었던 것 같다.

해서 봄과 함께 하는 데이터 바로 읽기 세번째 시간을 <피드백 바로 하기> 세션으로 진행해보았다.

1. 왜 피드백이 중요한가?

하버드 경영대학원 박사과정 Paul Green은 동료평가프로세스(Peer-Review Process)를 갖추고 있는 300명의 조직을 대상으로

스스로 직무를 규정하게 하고, 함께 일할 사람을 재량 껏 결정하여 업무를 진행-피드백 하는 실험을 진행했다.

실험결과, 동료에게 비판을 받은 사람들은 자신을 긍정적으로 봐주는 다른 사람을 찾아나서는 현상을 보였는데, 이를 칭찬쇼핑(Shopping for Confirmation)이라 한다.

비판이라 느끼는 피드백을 팀원에게 받았을 때 그 팀원과 관계를 유지하려 하기보다 다른 팀 누군가를 찾아 나선다는 것이다. 이는 우리의 말과 피드백이 팀내 소통을 단절시키는 중요한 이유가 될 수 있다는 것을 암시한다.

'내가 중요하게 생각하면 그도 그럴거야'라는 생각으로는 충분치가 않다는 이야기다. 사람과 사람의 사이를 차이를 메우는 논리가 그리 단순하지 않기 때문이다.

2. 피드백이란

피드백이란 무엇이라 생각하는지 구성원들에게 물었다. 필요한 조언, 어떤 점을 향상시켜 주기 위한 코멘트 등 대부분의 대답이 '더 나음'을 위한 행위로 전제됨을 알 수 있었다.

그러나 피드백이란 학습자가 과제를 수행한 후 제공받는 모든 정보이며, 피드백을 한다는 것은 '정보를 제공'한다는 개념이 된다(Wager&Wager, 1985).

어떤 가치판단으로 인한 메시지라기보다 '정보를 제공'하는 것이다. 우리가 ‘진짜’ 정보를 듣기 위한 듣기를 '경청'이라 하듯이 마찬가지 원리인 셈이다.

당연히 이러한 정보가 서로 오가게 되면 서로를 비교하는 과정에서 반성적 사고를 촉진하고, 자신의 수행을 교정하는 기초자료로 사용하게 된다.

3. 피드백 수용성 (Feedback Acceptance)

긍정적, 부정적 내용, 피드백의 양과 타이밍, 방법 등을 ‘피드백 품질'이라 하는데 이러한 피드백 품질에 대한 연구는 많이 나와있지만 다분히 상반된 결과를 보인다.

구체적이고 상세한 내용일수록 수행을 향상시킨다는 결과가 있는 반면에, 불명확한 내용일수록 이를 이해하기위한 탐색과정을 거치기 때문에 성과가 향상된다는 결과도 있다.

결국 피드백의 품질이 일관된 성취 결과를 보이지 않는데, 그 이유는 바로 받아들이는 사람의 ‘피드백 수용도' 때문이다.

쿠퍼네 멤버들은 '몸이 안좋을 때', '비꼬지 않고 진지하게 이야기할 때', '내 마음이 편안할 때', '피드백 주는 사람이 신뢰할 만한 사람일 때' 등 피드백을 잘 받아들일 수 있었던 개인적 상황들이 모두 달랐는데, 이는 피드백 수용도에 영향을 주는 요인이 개개인이 모두 다를 수 있다는 것을 의미한다.

수용도에 영향을 미치는 대표적 요인들이 바로 상대방에 대한

'정서적 신뢰'와 '자아존중감(Self-esteem)', '통제의 위치(Locus of control)'이다.

4. 정서적 신뢰, 자아존중감, 통제의 위치

상식적으로도 신뢰할 만한 사람의 말의 힘은 그렇지 않을 때보다 큰 영향력을 끼친다.

실제로 신뢰받는 상사들의 성과 피드백은 신뢰받지 못한 상사의 피드백보다 쉽게 받아들여지며 (Fulk, Brief & Bair, 1985), 대인관계의 신뢰수준이 높을수록 업무 생산성과 효율성이 증대된다(최인섭, 문광수, 오세진, 2011; 홍순복 외, 2005).

여기서 우리는 '나는 동료에게 얼마만큼 신뢰할 만한 사람인가?' 스스로 질문을 던져볼 수 있어야 하겠다.

자아존중감은 피드백을 받았을 때의 반응에서 알 수 있다. 자아존중감이 낮은 사람이 과업의 결과에 더욱 민감하게 반응한다(Brockner, 1988).

따라서 낮은 존중감을 가진 사람은 피드백의 빈도가 잦을수록 성과도 낮아지고, 자아존중감이 높은 사람은 피드백 빈도가 잦을수록 성취와 만족감을 더 크게 느낀다(Renn & Prien, 1995).

통제의 위치는 내재론자일수록 수용도가 높기 때문에, 위의 그래프와 같이

자아존중감이 높고 내재론자일수록 피드백 수용도가 높다는 것을 알 수 있다.

5. 피드백 전략

결국 피드백은 받는 사람의 몫인 것인가? 꼭 그렇게도 볼 수 없다.

피드백을 하는 사람 역시 내 편의에서 하는 것이 아니라 상대방의 상황을 고려하며 센스 있게 정보를 전할 필요가 있다. 이때 우리는 상대를 가치 있는 존재로 느끼게 하면서도 정확한 정보와 진정된 마음을 전달할 수 있어야 한다. 이러한 진정됨이 잘 전달될 수 있도록 피드백 전략을 세워볼 수 있다.

- 사실(right/wrong)에 대한 내용은 즉각적으로 제공한다.

- 상대방의 역량을 고려하여 양을 선택한다.

- 가능하다면 상호 피드백을 하는 것이 좋다.

- 어떻게 하는지에 대한 피드백이거나, 예제가 필요하다고 하면 시범을 보인다.

- 1:1로 하면 피드백을 주는 사람이 나의 학습이 중요하다고 느낄 수 있다.

- 구성원 모두가 동일한 개념을 놓치게 된 경우는 그룹 피드백이 적절하다.

- 가능하다면 일과 프로세스 그리고 그 관계를 설명한다.

- 참조할 만한 기준, Norm, 이전 레퍼런스를 바탕으로 설명한다.

- 평가하지 말고 서술한다.

- 부정적 서술에는 향상을 위한 긍정적 제안을 함께 제시한다.

- 청자가 이해할 만한 단어와 문법을 사용한다.

- 오류를 식별하긴 해야 하지만 모든 것을 바로잡는 것은 피한다.

- 청자에 대한 존중을 나타내는 단어를 선택한다.

<피드백 바로하기> 워크숍 소감에서 한 멤버가 '피드백을 주는 사람도 많은 고민을 했다는 것을 깨달았다.'고 한다. 이처럼 말하는 사람도 듣는 사람도 '나의 관점'에서 '상대방의 관점'으로 관점을 전환해야 한다.

'상대가 어떨 때에 배려 받고 인정받는다고 느낄까?', '상대방의 마음밭은 어떠할까?', '상대방의 언어는 무엇인가?', '상대가 나를 신뢰할 수 있도록 평소에 어떤 노력을 해야 할까?' 이렇게 전환된 질문 속에서 질 높은 대화가 오가고 성숙된 피드백 문화, 조직문화가 만들어질 것이다.